不知不覺的壞習慣

許多成功的經營者，都曾提到要透過養成好習慣來提升企業競爭力，例如成本節省以及流程精簡等等。大多數的好習慣一開始可能與員工本來的做法有出入，因此需要紀律與教育訓練來矯正，並且透過觀念的培養，讓員工能夠更進一步地自我提升。不過隨著企業逐漸變大，經營者看不到那麼多細節的時候，很多壞習慣就不知不覺地跑出來了。

最常見的狀況就是周會。周會常常會造成一種習慣，不管大事小事，都以「每周一次」的周期來進行，就算是一天就完成的任務，可能也會延後到下星期的周會才報告，遇到的問題也會累積到周會才來決定，這樣子是好是壞呢？對於企業而言，訊息的流動不夠及時就有可能造成問題，輕則執行效率緩慢不彰，重則危機處理失靈。有很多可以及時敲長官辦公室的門請示的事情，卻因為「反正每星期都要周會，也不能沒有東西報告」的想法，於是乾脆累積起來等周會時再一起請示。可是卻沒有想到，參與周會的人大多數可能都跟這件事情無關，結果平白浪費大家的時間。

如果企業一有事情就立刻開小會議討論，速戰速決；周會則只針對大部分的人的事情來討論，這樣不但決策能靈敏有效率，也不會浪費大家的時間。我們對於會議效率的問題之所以不知不覺，乃是因為自己身處其中，而且習慣於這種節奏與速度。有專家統計，從周會上面談的事情，就可以判斷這個公司賺錢還是虧錢，準確度高達80%。因為周會上談的是「重要的事」還是「細碎小事」，兩者累積起來的差異非常驚人。

即使是聰明的老闆，也常常會養成員工部分失能的壞習慣。為什麼我們會要求領導人學習「傾聽」呢？因為我們需要激發出員工的智慧，培養員工發現並解決問題的能力，甚至進而發揮創意。老闆心裡面即使有答案，最好還是不要說出來，透過循循善誘培養員工具備自動自發解決問題的能力。事實上員工的答案可能跟老闆不同，而且效果可能更好。如果老闆的idea總是最好，那麼員工會養成一種「靠邊站」的習慣，反正等老闆聖明的裁示就好，幹嘛動腦筋呢？可是如果老闆忍一忍，儘管員工的答案只有50分，透過鼓勵、讚許、開導，就會逐漸進步，最終可以成為優秀幹部。反之，再如何優秀的幹部，遇到凡事自己做主的老闆，也會漸漸腦殘，只要老闆不在，事情就會出錯。

每個企業經營者都想要追求卓越，這必須要透過培養好習慣來達成。節省成本與品質改善是基本功，這需要藉由制度養成習慣來改善。如果我們不管在任何場合，都「持續」提示員工「思考一下怎樣做比較節省？」或者「幫公司省錢就是幫自己加薪」的觀念，員工自然會養成想一下成本的習慣。「持續」性的洗腦對於習慣的養成非常重要。提升品質的習慣也是如此，必須要從上到下都用行動來持續重視，才有辦法改善。一個「好麻煩，沒關係」的念頭，就足以讓公司嚴重損失。

衝擊企業運作的另一種不良習慣，是分不清誰來做比較好，以及員工無法管好自己的產出品質。這種情況也常常發生在供應商與企業之間，如果我們的進貨檢驗人員並沒有堅持不良率在某個數值以上就全部退貨，漸漸地供應商可能會有惰性：「乾脆自己不做出貨檢驗」，反正被抓到也不會退，出了問題只要去換去修就好。企業內部工作流程也常發生這種現象，上游的人沒有控管好，結果下游的人很累很辛苦，出了錯還要挨批。

缺乏「可行性分析」是專家指出當前企業主管最大的壞習慣，反映在員工的眼中就是「決策品質不佳」。任何的任務都需要survey，逐步收斂或者實驗到一定的程度之後，才有辦法確認可行性。不過根據調查，有60%的企業主管並沒有可行性分析的概念，拿到任務就分派出去，這樣子可能會造成企業資源嚴重浪費，如果我們能把10件事情分析到確認其中有3件事情可行，那麼可能只要交代3個任務就好；反之， 10個任務如果都try-error的成本不但很大，還會造成「員工很努力」的錯誤現象，讓上頭的人喜歡並鼓勵這種行為，從而更加忽略成本的損失，直到不可收拾為止。

習以為常的事情，我們往往選擇接受而不是質疑，因為「以前就是這樣做啊！」一個曾經歷過幾次創業失敗，最後才谷底翻身的長輩告訴我，過去，他總是凡事都問員工why？員工或是他自己總是會給出理由，但他沒辦法逐一判別理由的好壞，於是團隊士氣與產品品質就是提升不起來。後來有人告訴他，不要問why，改問how，尊重員工專業並且正面有耐心地予以肯定與鼓勵，主管的責任不是給予員工挫折，而是設定目標與員工一齊尋找方法。人們都是有框架心理的，如果我們心理上認定「我就是要追求卓越」，並尋找辦法、正向思考與正向溝通，每天向上一點點，一年下來就進步很多。後來我們會發現，阻擋我們成功的可能不是競爭對手，而是我們那些不知不覺的壞習慣。