薪水是顧客給你的

一個新鮮人問他的主管一個問題：「如果每年國家的GDP都還在成長，表示市場上的消費都還在持續成長，那為何我們公司的業績不會成長卻衰退了呢？」這個問題很籠統，畢竟GDP的數值是由各產業所組成的，所以有可能某些產業好、某些產業壞，加起來仍然成長。不過最近流行的「消費者價值轉移」的觀念讓我開始懷疑，所謂的產業消長，可能跟消費者花錢的分配比例有很大關係。簡言之，一個消費者買了iPhone，他就會減少購買其他電子產品的開支；一個經常團購其他產品的消費者，可能也會因此而減少電子產品的花費。

大家都知道薪水雖然是老闆發的，但事實上都是客戶與股東給的。我們遵從公司的方向來工作，這是因為我們拿了股東薪水必須要幫股東做事情；同樣的，我們也需要提升產品與服務品質來讓客戶願意持續掏錢買單。可是如果品質與服務都提升了，還是無法讓客戶掏錢，那可能就是「客戶的錢拿去買別的東西了」。也就是客戶找到對他而言更有價值的東西，可能是基於原來的需求進行升級，例如買iPhone；或者是全新的價值產生，例如買iPad。如果我們堅持在原先的產品與服務，而不去滿足客戶的價值轉移，是很有可能虧錢的。

網路是帶來價值轉移的最大因素，也因而蒸發掉很多人的錢。例如Skype的出現，就蒸發掉電信業者國際電話的收入；iPhone上面的WhatsApp會蒸發掉電信業者的簡訊收入。面對網路，所有企業都必須嘗試改變，這些改變很困難，因為企業文化與流程都有其僵固性，不過很多善於快速變化的小公司卻因此都有了機會：在南部的糕餅業者可以把產品賣到北部，而東部的農產品也因此直接銷售到西部。所以當我們在思考：為何我們虧錢、卻有人賺錢的問題時，會發現我們虧錢是因為我們沒有花心思「討好」發薪水給我們的顧客，而且也沒有打算「留住」這些顧客。

沒有做到命中客戶價值的產品，或者產品有命中價值卻無法留住顧客，應該是企業最需要改善的問題。不過要命中客戶價值，並不是每個人都去做iPhone的背蓋，還是得要從本身的核心競爭力出發，尋找我們核心競爭力與客戶價值之間的平衡點。跨產業與跨領域的設計是大家最常看到的做法。例如我最近常常會搭到長榮的Hello Kitty班機，很多人就點名想要搭這個班機。知名的國際服裝品牌H&M，嘗試與義大利名設計師推出co-brand的服裝，一推出就供不應求。我們的本業可能受限於自身能力、生產設備，或者是人才不足的限制，但為了要討好客戶，進入客戶的「價值分配圈」，透過異業合作來切入是最快的方式。

篩選客戶則是依據減法原則來思考的，簡而言之，為了要能給主力客戶更專注、更尊榮的服務與品質，我們只能放棄掉對於我們而言策略價值低的客戶。有很多電子業者採取這種方式，將力量集中在特定大客戶上，由於熟悉彼此的作業方式，因此可以產生更高的綜效。企業要成長，所謂「站在巨人的肩膀上」這個道理是不變的，例如：能成為Apple供應鏈的廠商，不管是利潤還有出貨量都會大幅提升。但是巨人也不好伺候，所以除了要專注之外，也需要投入大量資源。80%的業績來自於20%的客戶，如果我們放棄只產生20%業績的80%客戶，除了公司人力更精簡，也會讓原本的20%主力客戶的滿意度與忠誠度提高。我們的薪水是客戶發的，不過我們也應該思考把注意力放在包出大紅包的客戶。

從品質的提升，到服務的改善，乃至於給客戶尊榮的感受，後面增加的成本越來越多，看起來似乎邊際效應越來越明顯，到後來想提升1%，就要花掉10倍以上的力氣。競爭激烈的產業，對於VIP客戶當然會有特別的照顧，有個航空業的長輩說，如果飛美國的商務艙坐滿的話，整個經濟艙的機票就是淨賺。於是他們改變策略，偶而讓旅客升等體會商務艙的服務，培養出品味與尊榮感，很多客人就決定在四或五次旅程中間改搭一次商務艙呢！我也聽說長榮航空獨特的「精英艙」──高級經濟艙的概念也是從這裡來，後來成為長途飛行旅客的最愛。那些VIP，也就是會包出大紅包的客戶，雖然對於服務品質很挑剔，可是值得我們深耕。

面對顧客價值的轉移，這是無情的現象，不過並非客戶沒有給我們機會，大多數的情況看起來都是我們滿足於現狀以及不敢跨出這一步。把飛機機身外觀改成Hello Kitty？跟Angry Bird品牌合作賣咖啡？從PC產業跨足到手機產業？從農藥生產改種有機農作物？從代工產品到發展自己的品牌？無疆界時代已經來臨，客戶的需求會快速地改變，當然也會希望有跨領域的產品。沒有生意或者虧損的原因，不見得是因為同一個領域的競爭，而是來自於另一個領域的磁吸效應，把客戶的錢吸走了。所以作法持續不變可能只會持續虧損，必須要認真思考如何進入客戶的價值圈，幫他把價值圈內的零零總總整合起來，才有可能長長久久地享受客戶給的大紅包。