選對人比想出好策略重要

你是否有過或聽過這種情況，同樣一件事情，不同的人去做會有不同的結果？你可能會說，這是common sense，執行結果本來就跟主事者有很大關係。話雖然如此，許多高明的策略最後還是落入失敗的下場，為何沒有選對執行者呢？最常見的情況是，我們本來以為他是最適合的人選──直到發生問題為止。

「國家地理頻道」對於日本偷襲珍珠港的事件提出新解釋，認為這本來是一個高明的策略，可是執行的過程發生了問題，變成日本戰敗的導火線。然而這個高明的策略，為何演變為失敗的結果？專家們認為，既然偷襲，就應該要摧毀美軍最重要的能源設施、航空母艦以及潛艇基地。日本出動了幾百架次的飛機，目標都集中在戰艦，然而美國有的是強大的工業力量，被摧毀的那幾艘戰艦，3個月後差不多可以恢復戰力了。日本反而因為偷襲的傷亡激怒了美國人。

難道日本當初沒有想過要摧毀能源設施嗎？有的，但是怕因為起火造成濃煙密布，無法攻擊戰艦而排在第三波的攻擊。可是到後來發現，為什麼只攻擊了兩波，第三波沒有執行呢？因為被前線指揮官取消了，指揮官認為戰績已經足夠他回國受表揚，再派出一波去摧毀能源與潛艇設施風險太大。如果當初日本摧毀珍珠港的能源設施，可以讓美軍的軍力倒退兩年，而潛艇更是後來阻絕日本貨船運輸補給的最大力量。所以說，戰略本來是對的，可惜執行時用錯了人。

蘋果電腦十年前面臨經營的谷底，不得已找回前任CEO Steve Jobs來力挽狂瀾，而他也真的不負眾望，10年之後的今天，蘋果的市值富可敵國，在全世界以國家財富來排名的話，名列20，而且成為美國歷史上市值超過5,000億美元的五家公司之一。IBM也曾經在PC時代衰敗過，用盡招數都沒有辦法挽回頹勢，為了轉型，找了葛斯納來救命，而這段將IBM起死回生成功轉型的過程，後來寫成了著名的《誰說大象不會跳舞？》。由此顯而易見，還是得先有正確的人才，策略才會有效。

現代的管理分為兩大類，一是決策學派，在問題發生前擬訂經營方針，在問題發生後選擇解決策略。其二是策略性規畫，為了因應變動的環境，必須不停蒐集資訊調整策略，以解決問題並且制定決策。不管是哪一種方式，策略都不是死的，必須要找到正確執行者才有辦法落實，否則都是紙上談兵。當前企業尋求人才時，常常犯了一個很大的謬誤，認為會制定策略比能執行重要，結果往往讓公司產生許多虧損，因為策略執行不良，就像半吊子的偷襲珍珠港戰略，執行者沒做到重點，只想著如何邀功。

邀功是摧毀團隊的原因。企業家尹衍樑曾說，企業經營需要四種人：鎮山的虎，保護的傘，叼肉的狼，看門的狗。其中能凝聚團隊力量的，在於看門的狗「不邀功」，而且未來可以進化成為叼肉的狼，甚至鎮山的虎。王品集團的老板戴勝益也說：「沒有戰功，怎當CEO？我不需要戰功？我只要鼓勵大家，後面的人才願意繼續努力，事情做得好是他們的功勞，擺對人是我的功勞，最後總功勞是我。」他們的策略都始於人的布局，始於團隊的實力，沒有這些，策略都是假的。細節呢？執行面呢？戴勝益說：「所謂細節，就是尊重人才，讓他們去處理細節。」用人與帶人是大智慧，策略是人擬訂出來的，找對人才，自然會有好的策略。

反觀那些滿口策略的人，並沒有一個企業家之心，反而有「輕敵之嫌」，因為如果策略是「想出比競爭對手高明的方法」，一開始觀念就錯了，會像偷襲珍珠港一樣，把策略訂為「讓美國因為驚慌而失去戰鬥力」，而不是務實地訂為「摧毀設施以拖延美國海軍2年的戰鬥力」。了解自己的實力，設定合理的目標，以及往該目標前進的毅力，這就是最基本的務實。有了實力，才勉強可以談策略。我們都知道「閃擊戰術」，很多企業家制定策略時，也常以「制高點」做為目標。清朝末年中國的知識份子都參與「辦團練」的活動，自己組織地方武力，準備對抗盜匪。而這些辦團練的人沒有一個成功，只有曾國藩的湘軍成功。要說曾國藩有策略嗎？沒有，他僅遵守著「公正嚴明」的原則，並自己以身作則。

明朝開國皇帝朱元璋，是當時軍閥中最弱小的一個，他要逐鹿中原，應該要想出很「高」的策略吧？相反的，智囊們訂出來的是「築高牆，廣積糧，緩稱王」，也就是躲起來累積實力。為什麼要這樣？因為人才都了解自己的實力，沒有人邀功，踏實地做好準備。不是嚇死人的計謀才算策略，也不是高瞻遠矚的思想才是策略，認清合理目標，抓住重點，找出到達目標的路，就是個很好的策略了。把大部分時間用在思考如何啟發人才，導正其觀念，累積其經驗，以及犒賞人才讓他們願意效命，才是真的企業家該做的事情。一個事業要能做起來，必須要等到「對的人」才有辦法，選定的人有多「對」，事業未來發展的規模就有多大！