正面看待人員流動性

報紙上的一則新聞引起了我的注意，獲利降低的惠普決定要大幅裁員。忍痛裁員之後「換血」對企業而言真的有好處嗎？曾經有個朋友告訴我，他聽顧問公司的建議，每年年底「強迫資遣」各單位績效最差的10%同仁，結果後來公司狀況越來越差，明明是把落後的人淘汰，為什麼業績不會變好？

很多有經驗的企業經理人都說，每年維持一定程度的員工流動率是健康的現象。有新的員工加入代表帶來了新血，還有新觀念，能刺激組織不致於鈍化與墮化。不過也有公司因為經營不善造成員工流動率高，所以員工流動也有可能帶來經驗不足、觀念不正確或者文化相衝突等問題，甚至因此造成公司損失。俗話說：「不怕敵人是神，就怕隊友是豬」，流動之後帶來的可能是豬頭隊友也說不定。所以，流動的原因才是需要去注意的，其中可能隱含許多經營的地雷。

曾經擔任過國際大公司總經理的學長說，「所謂的制度，表面上看是工作說明書，實際上就是一層層的考核，還有電腦化的作業流程。」所以學長被公司通知要從總經理職位換掉的時候，公司給了幾個選項，經過簡單的交接之後，他就到安排好的選項去赴任了，清清楚楚的沒有任何爭議（有爭議就會被警衛請走）。簡單說，每個人都知道自己要做什麼，該做什麼。員工可以接受合理的KPI（Key Performance Indicators）制定，達成就算是稱職，超過許多就是優秀，不過在KPI背後，公平公正才是必須要被維持的重點。

採取強迫式的做法並非不行，業界也有人用得很好。一個有經驗的經營者對此提出的看法是：「每個公司要能夠存活，都必須顧好自己的金牛產品與金牛事業。我們可以信任與惡搞，但是金牛這個重中之重不顧好不行。」這個看法是從波士頓顧問公司的BCG矩陣而來，在企業中，吸引老闆最多目光的應該就是「明日之星」產品，消耗大家最多精力的可能是「問題兒童」產品，至於賺錢的「金牛產品」與可能有賺的「狗產品」則沒什麼人愛去理他。而我那個朋友由於各單位都要裁員10%，於是金牛產品守不住，明日之星變成問題兒童，到最後沒有一個穩定獲利的機制與產品，到處著火之下誰都難以回天。

人必須要放對位子，還要遇到伯樂的老闆才有辦法發揮，所以在這家公司做不好不代表在別的公司也一樣吃鱉。林書豪就是這樣的例子，勇士、火箭都不要他，尼克也是因為一連串的問題之後才啟用他，就這樣機緣巧合地讓他邁向成功。曾經正確預測亞洲金融風暴的諾貝爾經濟學獎得主克魯曼（Paul R. Krugman）在耶魯大學的時候，因為個性太強，得罪不少人，最後連研究費用都被取消。後來他也是因為換了位子，換了老闆才找到方向重新再起。成功帶領克萊斯勒汽車「反敗為勝」的艾科卡在擔任福特汽車總經理期間，因為跟老闆意見不合因此被排斥，也才會換到快倒閉的克萊斯勒工作。所以客觀而言，流動對於公司與人才都是好的，彼此都可以不用浪費時間，是人才就一定會有出頭的時候！

透過宣導「自愛」與「自省」來改善流動性問題，是對員工很有幫助的方式。這是專家們側寫那些在工作流動之後而還能成功的人士的個性之後，所統計出來的方法。而林書豪，克魯曼，艾科卡也都具有這種個性，雖然在職場上流動，有所不如意，甚至有衝突，但也不忘持續盡自己的本分。就像艾科卡，雖然跟老闆不合，仍然也盡力幫福特推展嘉年華小車，而獲致成功，林書豪更是如此。正面看待職場百態，持續要求自己的專業與能力，持續自我反省，找到問題點後，機會終究會來到。

所謂的制度，其實算是一種規範每個人態度的工具，制度產生了公平性，每個人因為相信在這個制度之下會有公平，所以也就不會產生太多委屈與受害者心態，裁員對於公司內外的影響就很小。事實上我們每個人都很容易受到「同仁離職」的影響，如果是重要的人離職了，心理衝擊會更大。不過回到專業與制度的立場來看，每個人有自己的職場生涯要過，我們需要思考的不是「別人在做什麼？」，而是「我們還要學習、改善什麼？」，以及認真了解到「我們要走自己的路」的重要性。

很多國際大企業開始證明「企業無法訓練出自己的總經理」這種說法可能並不正確。在當前，很多高階主管難免是空降來的，因為具有廣度與深度。空降歸空降，我們可能看不爽，但必須要知道空降主管沒有兩把刷子也待不久。林書豪成名前不是沒有上過場，可是偏偏前幾次不是拿不到球就是沒投進，人有可能一兩次時運不濟，但是如果都能保持正面樂觀的心態來面對，掌握成長的節奏，才有機會獲得成就。委屈、抱怨、吹噓都是假的，我們必須要想想看自愛與自省的道理，先別管環境亂流，培養實力，拿到球的時候要能技驚全場才算真本事。