給我衝還是跟我上？

朋友跟我講了一個笑話，他說從前有兩個軍官，一個總是身先士卒，打仗的時候帶頭衝鋒，對著弟兄們高喊：「跟我上！」團隊的戰鬥力很高。另外一個軍官，打仗的時候總是對著弟兄們喊：「給我衝！」團隊勉強可以守住陣線，偶而還小小立功，大家沒什麼士氣。可是幾十年下來，第一個軍官很年輕就戰死了；第二個軍官當到了將軍。「那麼你想做哪一個？」朋友問。當然是第二個囉！

從前，企業的經理人會比較在乎領導，爭取戰功，但是打仗畢竟有贏有輸，贏的時候沒什麼人記得，輸的時候就會被檢討到爆肝。後來，經理人發現，幹嘛這麼努力？「保住位子」比較重要吧？要衝你們去衝，我所有精神都放在保住位子，如果績效不好就把精神放在「巴住位子」，反正死咬住不放，就絕對不會吃虧。我們看華爾街，不管出多大事情，上面的人不就一副「反正我打死不退，你能拿我怎樣？」的態度，賴皮贏得最後勝利，歷史告訴我們，不要當那個「跟我上」的人，會先中槍，要當那個「給我衝」的人，怎樣都傷不到自己。幾乎都把「賴皮」跟「抗壓」畫上等號了，雖然不是每個人都這樣子，但是既得利益者賴得勝利是事實。

當年帶領克萊斯勒突破困境的艾科卡，最近大聲疾呼：「領導人都到哪兒去了？」因為他認為，在位者只想保住利益與位子，他看不到誰還有什麼領袖氣質與領導風範。「可是如果沒有高額利益與誘因，找不到人才！」面對抓肥貓的聲浪，這是一個很好的反駁理由。可是，人才怎樣定義？艾科卡有資格說話，因為他讓克萊斯勒反敗為勝，但是我們遇到的情況是，公司賺賠不關我的事，我巴住這個位子領酬勞才是真的。任何優秀人才，除非自我要求特高，否則都還是得向現實低頭，如果我們讓大家去思考自保的問題時，再怎樣優秀的人才還是會變成肥貓的。

三星最近幾年擊敗了Sony，成為全世界最大消費電子品牌。這公司在不在意人才呢？當然在意，不過要看是哪一種人才？2012年第一季，三星面板事業連續5季虧損，馬上就撤換相關事業部的社長，這樣算不算「不尊重」人才呢？事實上這應該不是一個見仁見智的問題，所謂的公平，做不好就換人，讓其他人才有機會有舞臺，才算是尊重吧！我們會說：「可是換下來的人才萬一投奔敵營呢？」這是面對質疑肥貓聲浪的第二個擋箭牌。經營事業還是得看結果論，也要看團隊與大環境，換人確實有風險，但是從內部競爭的角度來看，不讓人才換血與輪替，風險會更大。就事論事來競爭，有專業的態度才算是人才，如果態度不正確，就算有再多才能，可能還是會帶出一個又一個虧損的事業。

由於國內的管理，把信任放在第一位，態度與專業是其次，最後才論績效，所以我們會原諒績效不好但是態度好、值得信任的人，其他人才流失無所謂，或者其他人才也有樣學樣開始巴住位子，先保住既得利益再說，這樣的企業還會有競爭力嗎？砍掉信任的人，一如砍掉自己的手腳，我們仍然可以把人情與信任放在高的順位，但是績效也必須要有合理的權重，我們該怎樣處理專業、努力、態度好，但就是一直賠錢的經理人？持續給予機會，還是做不好就換人？

員工比較願意跟著與大家一齊打拼的老板，遇到「給我衝」的老板，就會多一層「誰擔責任」的考量，所以當老闆叫大家衝的時候，有些人會衝，有些人觀望，有些人會說「我就知道狼又來了」。這樣子績效肯定不佳，但有可能因為公司有金牛產品，所以儘管績效不好還是有獲利，可是一旦環境改變，這個團隊很快就會看到彼此勾心鬥角的成分。不過，雖然跟大家一齊衝的老板可以贏得民心士氣，不過績效仍然有可能無法提振，因為方向與目標設定不正確。「有勇無謀」可能是這種領導者必須要深切反省的地方，有勇有謀的領導人才能持續打勝仗。

Mentoring是一種好的解決方法，與團隊作觀念溝通，一般都是一對一，進行價值觀的討論，指導同仁在mind-set與EQ上符合公司政策，對公司、團隊與個人都能創造三贏的思考角度與模式。透過Mentoring來提升同仁的視野，緩和團隊的衝突與情緒，並且建立相同的價值觀與目標，提醒同仁用不同的角度立場來思考，以及商場上的談判處理，沙盤推演等等。這種做法與Teaching的差別是態度要和緩，需要有耐心，嘗試與同仁討論而不是自顧自的一直講。在Mentoring的過程中，是把教育時間拉長，不厭其煩地強調經營重點，讓實際執行者隨時保持警覺，也隨時保持在正確方向上。

研究發現，「意願」才是影響執行者績效的關鍵，也就是我們常常說的有沒有心。不同領導風範造成的意願程度不同，執行績效也就有差異。雖然說國內經營者與主管都還是偏好以信任作為任用的依據，不過信任不代表不需要檢驗同仁的執行過程與產出，相反的，適當的了解與討論才會有mentoring的效果，也才能產生好績效。