距離一直都是問題

美國的學者曾做過一個有趣的實驗，發現把工作團隊拆散超過大約7.6公尺，就會造成效率減半。所以，我們可以想想看，那些總是出錯的案子，溝通不良的團隊，還有需要密集溝通卻又相隔兩地的團隊，工作效率又會如何？經營事業我們常常會說資金周轉率，如果買賣1次生意賺1萬，那麼買賣3次可以賺3萬，所以買賣次數越多，賺的錢越多。如果我們再加上時間因素，1個月買賣1次跟一個月買賣3次，前者賺1萬，後者賺3萬，所以周轉率的提高對於營收與獲利都是有幫助的，所謂薄利多銷就是這個道理。

回到距離的問題，這跟周轉率有什麼關係？如果我們把研發團隊做一次實驗取得實驗結果當做一次交易，加上時間因素，那麼1個月可以做3次實驗比起1個月只能做1次實驗來得有效率。而距離又是決定做實驗所花費時間的關鍵因素，1個團隊拆兩半，距離超過7.6公尺，按照科學家的研究，實驗周轉一次的時間會增加1.5倍。因此，要提升團隊效率，把資源與團隊緊密放在一起會最好。

「別鬧了！這是common sense好不好！」擔任研發副總的C君抗議。不過很快地，我們可以從他自己團隊的分布中準確預測哪些專案會問題百出，而且曠日廢時無法解決。例如他有一個案子，臺灣團隊進行研發，把設計資料發給大陸工廠製作樣品與小量試產，然後寄回臺灣來檢驗測試與修正。這聽起來沒什麼不對，可是臺灣跟大陸之間，快遞的時間一來一往其實往往會花上一個星期，這會造成進度一拖就是一個星期或一兩個月。於是C君修正流程，當產品需要密集溝通時，就把團隊拉過去工廠，一個星期把問題解決，如此一來效率改善很多。

A君擔任一家公司的研發協理，他們跟大客戶之間的問題往返已經好幾個月，可是遲遲都沒辦法解決。「為什麼不派人直接過去解決呢？」我問。A君說：「我們公司裡面設備比較齊全才有辦法解決，而且去一趟很花錢！」這個邏輯有點奇怪，耗幾個月都不可惜了，還會珍惜出差費？而且沒有說派人過去就一定要解決問題，協助溝通提高周轉率才是目的。於是A君決定自己出差去客戶那邊，技術團隊在臺灣standby即時支援，由A君親自溝通並且回饋實驗結果，大家一起腦力激盪，竟然三天就解決問題。降低溝通的距離，不見得是要把團隊真的拉在一起，只要有能夠提高周轉率的做法就可以。

過去，鴻海為了贏得Intel的生意，聽說就在Intel附近設立了研發中心。而豐田為了達到JIT（Just In Time）的生產製造，也把衛星工廠拉在一起形成汽車城。產業更有群聚效應，上下游供應鏈完整在一個區域，效率與成本都可以有大幅改善。

研發與客戶服務也會有距離問題嗎？這要看我們如何拆解流程，溝通密集的段落，一定要讓團隊靠近，並且利用區域的外包資源加速；溝通比較不密集的，才可以評估放在較遠距離的兩個地方。最近很多人提到美國人開始把工廠從大陸撤回美國，認為是成本因素，然而實際上成本是果，原因是溝通距離太長，導致品質難以控管，研發時程拖延嚴重……等等，這些都會反應到成本上，否則如果單以製造成本來看，應該不是拉回美國，而是鄰近的中南美洲國家。

距離遠近除了影響周轉率高低，也影響溝通量的大小。對於RD來說，通常都是以「避免麻煩」與「有憑有據」為考量，所以往往採取能減少與人接觸的溝通方式，但也就因此造成研發案子的延遲，有很多明明火燒眉毛的事情，還在發信等別人有空看到才回，而不是電話拿起來趕快兩三分鐘講清楚。要改變RD的習慣，必須要讓大家弄清楚輕重緩急的概念，並且理解到「快一點解決別人的問題就可以搶到平行處理的時間」的道理。我們的工作可以繼續下去，別人的工作也因為我們的協助而可以同時進行，這樣才能產生真效率。

太遠不行，太近也是麻煩，心理學上有所謂「刺蝟定律」：兩隻刺蝟要能互相取暖又不會刺傷對方的最短距離。團隊也有可能因為靠太近，導致事情沒有弄清楚，或者誤解了彼此的親疏遠近關係，有可能互相凹對方或者總是一邊多一邊少，造成彼此或者團隊的困擾。所以當我們發現專案進度延遲，或者總是問題叢生，也要認真看待距離因素的影響，不只是團隊成員之間的距離，團隊與外包服務，團隊與資源獲得的距離都是事關緊要的。因此許多公司設立battle room，把有進度與溝通問題的專案團隊送進去小房間，集中資源密集溝通，快速將進度趕上來。

其實，縮短距離一直是成功的重要法則，所謂「見面三分情」，這裡面傳遞的不只是資訊，還有尊重與誠意。雖然RD可能會說：「實驗室這邊設備這麼齊全都解不掉的問題，到客戶那邊兩手空空更不可能處理！」可是，沒有親臨現場，我們可能一直都在雞同鴨講原地打轉，老是被錯誤資訊與假設誤導，講難聽一點，是不是等於關在象牙塔中閉門造車呢？