拿石頭砸自己的腳

許多人都說，「太聰明的人反而晚成功」，因為聰明人往往會有一些「拿石頭砸自己的腳」的習慣。業界也常常會有「一堆聰明的人，但做不了什麼事」的情況。這其中最直接想到的第一個原因，就是「太快下結論」。跟電腦溝通，快速下結論可能是正面的；但是如果是跟人溝通，例如訂單判斷，與客戶談判……，都沒辦法急著下結論，因為資訊與環境都不停地變，快速下結論可能會猜中一兩次，但是猜不中的機率還是比較大。

如果說只憑一種特質就有著超過80%以上的成功率，那麼這個特質是什麼呢？成功的企業家票選的結果是「悟性」。悟性代表的是：別人講話我們有在聽。因為成功不是單憑個人，而是靠團隊，團隊裡面總是有人提建議，發表看法，進忠言，這些意見我們有沒有聽進去和聽懂，就靠悟性的高低了。洛勒斐勒給兒子的信中提到：「成功的規則並不明顯，需要靠悟性來洞察。」透過聆聽，結合自己的悟性，可以看到成功的規則。但很可惜的是，太聰明的人，難免聽不進別人的建議，這時悟性就起不了作用。

總是希望別人改變，而自己不用變，是聰明人的另一個障礙。商業週刊提到了一個驚人的數據：「1950年代起，通用汽車（GM）連續20年拿下《財富》（Fortune）五百大第一名；過去5年，卻沒有一家公司能占據老大位置超過3年；2008年，一次有38家公司掉出榜外，創下歷史新高。」這世界變化越來越快，Nokia從手機龍頭掉落下來，也不過五年的時間。該怎麼改變？先從逆向思考開始。從前我不聽某些人的意見，現在聽聽看又何妨？從前我不愛出差，現在世界各地跑跑又何妨？從前我總是認為別人做不好，現在我想想看是否問題出在自己溝通不良。從前我總是負面思考，現在我什麼事情都當成是好事。從前我總是不做小雜事，現在我捲起袖子跟大家一起幹……。逆向思考能改變自己，從別的角度，我們會發現自己的盲點。聰明有些時候會跟大頭症連接在一起，覺得非我不可，別人要想三步驟的我一步驟就想到了，所以這樣的我好相處嗎？我能帶好團隊嗎？我願意替別人著想嗎？

言語是聰明人最大的致命傷。我曾經遇到很多經營狀況不好的公司，發現並非產品不好，也不是競爭激烈或成本過高，而是內部高層之間溝通不良。有些高階經理人講話帶有調侃的成分，有些則帶暗刺，會讓想做事的人從積極變保守，只因為怕衝出來就中箭，稍有失誤就遭到檢討。因為多說話的人會有累積壞處的副作用，形成不定時炸彈，持續被人扯後腿而不自知。「自覺比別人聰明」與「表現出比別人聰明」是不同的，前者那是個人內心世界，沒有人管得著；後者則不同，持續表現出比別人聰明的人，漸漸地沒有人給建議，一旦出問題，大家也都認為不需要幫忙他。

前面我們談到太快下結論的問題，由於決策需要有充足的資訊，而資訊的來源往往龐雜。巴菲特常常去蹲超市看大家買東西，來決定景氣狀況，還有該買哪些股票，這種事情聰明人是不會去做的。因為聰明人蹲三分鐘超市就已經知道哪些產品熱賣，哪些商品冷門，進進出出的狀況如何。但巴菲特不一樣，他不是去一天兩天，可能是一星期，他不會只是看那些促銷的，而是實際看長銷的商品，他也看出每天時段不同，人潮的差異很大。聰明人會認為「這不是一種smart的做事方法」，「事必躬親太浪費時間」，同時也會有階級的誤區，哪些工作是哪些階級該做的，在心中分得清清楚楚。不過所有事物的邊界正在模糊，無疆界的概念漸漸成為主流，聰明的人往往忽略了「時間長河」這個因素，會以短時間內的取樣來做決策，變成了以偏概全的結果。

累積是最後決勝負的因素，我們可以從理論的角度來推演：一個企業擁有的關鍵成功因素（Key Success Factor，KSF）越多，那麼就越有機會在競爭中脫穎而出。而KSF從何而來？這是需要靠時間累積的，也需要靠紀律、管理與IT來維持的。我們應該把KSF累積到企業中，過去的做法是透過建立制度規範，當前的做法則是將制度規範累積到IT中。

大潤發在中國很成功，他們非常重視IT，將制度架構在IT技術上，例如採購人員的績效可以快速地與公司政策配合之後算出，引導採購人員往公司要求的方向前進，這比一個一個宣導來得快而有效。不過聰明人會想要去管人而不是tune IT，因為把部屬叫過來講一下就好，幹嘛還要用電腦來管人？可是底下人多事多，分公司幅員廣大的時候，要讓大象動起來，叫個人來講一下有用嗎？人離職了所有事情是否都要重新教育訓練一遍？

事情當然有分輕重緩急，但是成功的原則是：「解決重要但不緊急的事情。」追求快速，就會演變成每天解決「緊急的事情」，而不管到底重不重要了。聰明人可能會因此以能力很強而自豪，可是長久以後，有累積到什麼嗎？