「不聞不問」不算「信任」

放心，是人們最喜歡的心理狀態。把事情託付給值得信賴的人，就能產生這種感覺。於是乎，領導者對於用人，便是把忠誠、產出品質、執行效率、投資報酬率……累算起來，總歸就是「信任」。

我們會因為信任一個品牌，所以買該牌的產品，當每次使用經驗都很好，就會產生忠誠。所以，當我們被賦予任務的時候，也就是進行一場信任的測試。萬一任務執行過程中有任何不愉快，信任感便會大幅降低，甚至破裂。

Eric是客戶公司的總經理，他回憶年輕時剛擔任管理者的時候，他告訴我：「我認為這是『我的』舞臺，所以我不希望上頭的老闆來管細節」，所謂的信任，在他心中是「交給我你就可以放心了」。所以對於老闆的視察，跨部門以及跨專業領域的溝通，還有顧問的協助，Eric都會認為「是不是老闆不信任我？所以要找人來看？找人來幫忙？還有找人來出主意？」關於進度，Eric也沒有太積極向上頭主管匯報，「反正結果好就好了，老闆應該信任我的執行能力！」他那時候是這樣子想的，在我聽起來似乎是一個「領域心態很強」的年輕小主管。每次只要被上頭講一句，或是因為跨部門與跨專業有一些衝突被找去溝通，Eric心裡都會很難受：「老闆下來看我的東西，就是不信任！」雖然Eric當年表現很好，可是負責的案子規模都差不多，也沒有再向上晉升。

比Eric晚一年，同事Peter也擔任經理，與Eric不同的是，Peter常常主動，或者被叫去跟主管討論，主管也總是派了一堆人來幫忙Peter，在Eric眼中，「Peter應該是能力普通，所以需要老闆這樣千叮嚀萬交代，還要常常盯進度，甚至會議上被K。」因此，Eric產生了一些優越感，直到三年後的某一天，公司宣布人事命令，Peter爬到了Eric上面，這把Eric徹底震驚了。「公司為什麼要晉升能力不如我的人呢？」Eric很不平，那時公司薪資優渥，Eric有家小也有貸款，不敢隨便離職換工作，於是決定私下問Peter升官的秘訣。「要幫自己的主管升官呀，」Peter說：「成為老闆的左右手，而不是成為『外包商』。」這讓Eric深思到，擋住老闆，或者對老闆不聞不問並不是信任，信任不是單向的，需要透過雙向溝通，確保彼此有著共同的目標。至於老闆找來幫忙的人，並不是來監督，或者認為我們不行，而是希望幫助我們確保專案執行的品質，並且訓練我們橫向溝通以及對於資源的運籌能力。

「後來我才了解，被老闆找去，不管是被罵被念，還是溝通討論」，Eric說，「這都是好事！只要能確保目標一致，進度在掌握之中，多了解一些老闆的看法與需求，結果才會符合老闆的品管水準。」那些Eric矇著頭做的案子，由於欠缺溝通，上頭的人就算不滿意也不一定會想改，因為改了Eric可能會很生氣，也怕傷了Eric的自尊。信任的來源可以簡單分為三種：「關係」、「經驗」與「行事風格」。不讓主管插手，缺乏溝通，不主動回報進度以及問題點，當時的Eric持續在失去這三種信任而不自知。Peter說：「老闆也是人，交付的任務他也要負責任，我們矇著頭做而沒有老闆的意見在裡面，產生的結果通常不會是老闆真正想要的。」

本能上我們隨時會把信任與風險放在天平的兩端，當交付重大責任時，會希望交給執行風險小的對象，因為在「掌控之內」的緣故。風險的大小可以從各種層面來判斷，例如進度，執行的開支狀況……等，要讓案子在主管的掌控之內，提供充足資訊是最基本的工作。主管要不要看我們提供的資訊是一回事，但我們不能因為老闆「可能不看」而不提供，也不能因為有定期會議或者「體諒老闆很忙」所以不提供。向上維持信任關係，才能爭取到更多的資源來達成任務。而跨部門與跨領域的合作，也因為雙方沒有「關係」與「經驗」上的信任，「行事風格」的信任便顯得特別重要。

反過來看，身為主管如果交代了任務就不管，或者不好意思去問進度，結果會如何？根據統計，如果沒有適當了解與管理部屬的執行狀況、進度與方向，大多數的案子都會有偏差與資源浪費的情況，甚至有些部屬還會認為主管能力不足，導致部屬從A級員工演變成為與組織目標有偏差甚至衝突的D級員工。不聞不問對主管與員工彼此都有害，適當協調與溝通才是建立信任的最好方法。試想，如果彼此不太溝通也沒有定期會議，除了很容易受到謠言八卦傷害之外，雙方也無法熟悉對方的思考模式與做事方法，也就更難以從客觀角度來建立「行事風格」的信任。

所以，被上級找去唸、溝通、說明，都是建立信任的機會，不要急著解釋與澄清，先聽聽老闆的需求，想想看怎樣把彼此的目標還有路線拉近，用行動與實際成果來建立信任。階段性的內部成果展是必要的，別忘了，溝通與執行的能力都很重要。花些時間讓組織上下知道我們的進度，把組織對我們的信任建立在對團隊「行事風格」的了解，這樣的信任才可長可久。