幫千里馬套韁繩

這句話是我從一個成功的長輩那邊學來的，現在的經營講求「用人」之道，所謂的用人，除了放對位置之外，也還需要這個人才能有足夠的忠誠度，能為團隊帶來長足的進步，才算是用對人。

每個老闆都想要「得天下英才而用之」，企管的顧問常常用「西遊記」來比喻這個情況：「沒有孫悟空到不了西天，有了孫悟空卻又很難管。」有些企業採取限制的方式，限縮資源讓孫悟空能做的有限，有些企業採取「緊箍咒」，想辦法跟孫悟空之間建立一個能掌握的方式，但是這些都是防弊，是否能有更好的做法，讓雙方的合作能長久而且互利呢？

「建立良好的溝通方式與工作互信是重要的」擔任企管顧問的小張建議：「多聽對方的想法，尊重彼此的做事方式，但最重要的是，共識與互信的建立。」我們在工作場合上，難免會希望別人「聽我的」，也太急著要對方「不要問那麼多，做就對了！」這樣子的溝通方式具有比較強烈的「權威感」與「主從關係」，對於年輕一代工作者而言，可能不對胃口。

從資料上顯示，隨著教育水準的提升，一代比一代對於權威的反抗力量越強，所以如果缺乏適當的互信與溝通方式，太急著用權威套上去，效果可能不是很好。「可是如果花太多精神在處理與同仁的關係，這樣不就很浪費時間嗎？」擔任主管的小A反駁。但現實的狀況是，許多公司都仍然在抱怨著「找不到人」，既然找來了人才，要讓他們能夠發揮，放一些心思在這方面也是值得的。有些公司把人才的流失看得比虧損還嚴重，因為流失一個專業人員等於幫潛在競爭對手增加一份力量。

長期的觀念灌輸，或者說是「把站在公司角度的苦衷說明清楚」，也是很重要的一件工作。很多公司找來了人才，但往往會因為某些原因給一些特殊待遇，破了慣例──這沒有對與錯的問題，可是我們的努力還是要說明清楚的。對於現有的團隊，我們必須要維持公平性，新找來的人才，還需要磨合，所以這種苦衷難免還是需要解釋，這樣子團隊與新進來的人才會理解到，我們是會照顧團隊的權益與維持公平的。可是如果我們說明苦衷的時候，展現出「你以後要記得好好報答我們」這樣的態度或者訊息，這就反而造成負面效果了。而且，很多人才是願意「按照公司規定辦理」的，紀律與公平是維繫團隊的重要因素，這點很多識大體的同仁都接受，所以並不用害怕講明白。

從公司的角度來看，我們常常拿號稱「上一世紀最優良CEO」傑克威爾許的方式，將員工分成ABCD四種，AB兩種都是遵從公司政策，只是能力有差別，CD兩種則是不遵從公司政策。這種價值觀已經是目前企業經營的普世通則，但可別以為同仁都知道，或者都相信。所以我們需要透過溝通，讓人才了解，只有在跟公司政策同方向的時候，績效才會是最大，否則就會有努力但沒有成績的窘況。人才對於自己在團隊的表現是很重視的，所以能先講清楚是最好，或者在踩線的時候關起門來講，例如我們希望同仁專心在哪個事情上，哪個事情是做了但沒有績效的……技術工作者常常都是很能跟電腦溝通，但是對於公司的政策有點遲鈍，持續說明公司的政策有其必要性，這樣才能讓團隊維持在軌道上。我們見過的情況，大多數的同仁希望能說清楚，因為說清楚就好做事，沒有人希望上班是浪費時間的。

「可是我只要在死氣沉沉的環境中就會窒息!」獨立創業接工業設計案子的朋友阿誠說：「千里馬只要套上韁繩，就跟一般的馬沒兩樣。」對於企業而言，並不是每一種人才都會留下來，也不是每一種人才都適合這個環境與文化，所以套上韁繩之後能否發揮，也還是要看企業文化與環境來決定。阿誠在某種形式上也是被套上了韁繩：「你不覺得『外包規範』對你而言也算是韁繩嗎？」我的看法是：「如果你去上班，態度與產出肯定不好，但現在你要靠企業外包來養活自己，態度與產出就非常專業。」

所以說，韁繩不是死的，而是讓彼此合作能把「專業與效率最大化」的一種手段，方法與制度。就拿日本來說，傳統日本文化的企業接班人，往往都是創業者的女婿，這就是一種形式上的韁繩。也有些企業偏好找「已經套過韁繩的千里馬」，已經在職場上工作一陣子了，這樣子就少了很多麻煩事。

就算我們還只是個小職員，如果能找到可以搭配合作的千里馬，是可能有機會「少幾年奮鬥」的。從公司內部的團隊合作，到外部的外包與採購等，都還是需要適當地規範好合作對象的權利義務，並且時時刻刻拿出來建立彼此的共識，雖然會花時間，也會花精神，但只要能合作長久，並且對方能持續產生良好的品質，大家都是可以得到好處的。所以別誤會我們一定是要當那個騎在馬背上馳騁的人，合力塑造一個適合千里馬發揮的環境，也是很大的功勞。