在弄清什麼是跨界之前，我們先弄清什麼不是跨界。

當今社會，職場上的人員流動性越來越大，換過幾個工作的人不在少數。隨著社會越來越開放、資訊越來越透明，傳統「從一而終」的工作形態已經越來越少，特別是作為職場新世代的許多八○後、九○後更是給人高跳槽率的印象。

很多人在跳槽多家公司後，就自詡為擁有跨界的背景，然而，事實真是如此嗎？

舉例來說，A在過去的職業生涯中，先後就職於生物科技、資訊科技和人力資源領域的崗位，他實際上已經擁有了不同產業的背景。

注意，我們在這裡舉了一個非常理想的例子，如果只是在同一產業內不同公司的同一類崗位上流動，變化的只有薪資待遇和工作經驗，要經由跳槽來實現跨界的可能性就更小了。

儘管A已經在不同產業換過三個工作，但是如果每一份工作都和上一份工作之間缺乏傳承和連接，沒有把上一份工作的成功經驗和失敗教訓帶到下一份工作，這就只是表面上的跨界，並沒有完成實質上的跨界，也很難取得真正跨界所帶來的效果。

如果A能夠把第一份生物科技的工作經驗有意識地帶到下一份資訊科技工作，再把資訊科技工作的經驗有意識地帶入到第三份人力資源工作，從而實現在每次工作變動和生涯轉換時，都能在兩兩領域之間形成交集，那麼我們可以認為他實現了「半跨界」或「準跨界」，但他仍然沒有將三份工作的知識和經驗交會起來。

不同生涯階段的知識經驗不應該是線性的。雖然時間是線性的，但知識是非線性的。A在生物科技、資訊科技、人力資源領域的工作經驗應該是融合交會的。唯有這樣才能實現交會創新。

不是到不同學院修課就叫跨界學習

同理，從職場工作追溯到上游，來到學校教育領域，你覺得在大學跨院系選課就叫作跨界學習嗎？

僅僅選修了醫學、文學、管理學的三門課程，如果沒有在三門課所學的知識之間建立關連和連接，那麼你可能只是身體跨入三個不同學院的教室，你的心並沒有跨界。如果按照時間序列，在前後兩門課程之間有意識地融會貫通，那也僅僅是跨界的第一步。

真正的跨界學習，是在選修了三門不同領域的課程之後，有意識地將三門課的學習內容和感悟所得融會貫通，醞釀形成交會點。

無論是受教育者、自主學習者，還是教育工作者，我們都應該仔細想想，我們究竟做了多少「表面上的跨界」，到底空轉了多少「表面工夫」？

其實，選修三門課程在這裡只是一個簡化的比喻，推而廣之，我們每個人經歷的大學、碩士，甚至博士階段，初階、中階、高階主管職稱，幼年、少年、青年階段，前年、去年、今年，以及剛剛過去的上午、下午、晚上，每個階段莫不都是學習的一課，對於這些人生課程，你是否也實現了跨界學習？

不是邀集幾個不同學科的專家就是跨界研究

老陳曾經受到一位大學教授的邀請，以產業專家代表身分加入所謂的「跨領域研究小組」。

結果加入之後，僅被要求提供簡歷和一些研究成果摘要，對於研究團隊內的其他專家，我以前完全不認識，真正見面開會也只有一次，所有的交流幾乎都是和小組的主持人，也就是那位邀請者單線連繫。過了一段日子，我終於明白了這個邀請的用意，原來就只是為了展現這個研究小組的「多元性」和「跨領域性」。

研究主持人和團隊成員之間沒有深入溝通研究需求，對於計畫的整體布局，以及成員自己扮演的角色模糊不清，只憑團隊成員看似來自不同領域的專家，有著不同領域的背景，就叫作跨領域研究團隊與跨領域研究計畫，這難道不也是「跨界的表面工夫」？

美國的蘭德公司（RAND Corporation）是世界頂級智庫的代表。一般認為，「智庫」一詞的用法最早出現在60年代，就是用來描述蘭德公司。蘭德公司最大的特色和優勢之一，在於強大的跨學科研究能力。在國際權威的智庫排名──美國賓夕法尼亞大學智庫與公民社會專案（TTCSP）發布的《全球智庫報告》中，蘭德公司連年在「擁有跨學科研究項目的最佳智庫」榜單上排名第一。

蘭德公司究竟是如何做「跨學科研究」的呢？

智庫是典型的智力與知識密集型機構。如何管理好眾多不同領域的研究人才，讓他們的知識和價值發揮最大效用？如何運用、統籌眾多研究專案配置人員、資金和資源？面對上述問題，蘭德設計了矩陣式管理架構。矩陣的一個維度是學部，主要有以下幾項職能：負責研究者的行政管理，保證研究者的品質，如人員的招聘、考核、提拔等；參與研究項目的審查和品質控制，如審查課題安排、研究進度和經費開支等；負責學科建設和人才培養；設置跨學科的研究方法中心，促進跨學科的創新方法共享和應用。

矩陣的另一個維度則是按照研究專案或應用領域分為不同的研究單元，每一個研究單元可能來自不同的資助者，有對應的研究內容，其下可能會再細分為不同的研究中心、研究部或子專案。研究專案的經費就由研究單元的專案負責人負責。

藉由這種矩陣式管理架構，蘭德的研究人員一方面在學部框架下接受行政管理和支援，另一方面根據不同研究專案的需要靈活流動和組配，建立多元化的團隊，讓不同的聲音交融，真正實現蘭德在願景中所宣稱的「跨領域、跨學科」研究特色。

據統計，至今總計有三十二位諾貝爾獎得主在其職業生涯中參與過蘭德的工作。除了具體研究成果，蘭德提出了系統分析法、德菲法（Delphi Method）等研究方法，對於理性選擇理論、運籌學、博弈論等理論做出了巨大貢獻，並對於網際網路等技術的產生、新型航空材料的應用等發揮了重要推動作用。

蘭德公司不正是透過跨界研究，成為當代「梅迪奇效應」的代表嗎？

什麼是跨界思考？

鋪陳到這裡，你可能會認為：原來，作者就是想告訴我們，這些案例有的和跨界有關係，有的和跨界沒關係；有的是「有用」的跨界，有的是「無效」的跨界。但是在我們看來，這些案例描述的內容都是有用的，因為它們有助於我們聚焦和收斂到跨界的真諦。

在此，我們對於「跨界思考」提出正式的定義：

所謂「跨界思考」，就是利用有系統的方法，進行異質思想或異質知識的交會、激盪與衝擊，藉由接觸各種人事物與多元資訊和知識，廣泛去吸收有用無用、有關無關、是非成敗、對錯得失的案例或知識，先經由刺激、連結，再進行收斂、聚焦，藉以衝擊出不同於自己以往的新思維、新發現、新解答或新智慧的能力。

你已經看到了跨界思考的種種價值和必要，也知道了跨界思考的內涵，接下來，我們需要你動起來，和我們一起加入跨界思考的操練。（摘錄整理自《跨界思考操練手冊》）

 書籍簡介 

跨界思考操練手冊

從個人探索到解決問題，7步驟找出你的優勢，讓跨界經驗發揮最大效應

陳永隆、王錚／著

時報出版

售價：350元

 作者簡介 

陳永隆

國立成功大學資源工程博士。跨界思考力研究室主持人，交通大學科技管理研究所兼任副教授，國家文官學院特約講師。