為何城市比企業活得更久

敏捷很快的成為開發軟體產品的主流方式。專注於持續學習與及早交付商業價值的迭代與累加工作方式正在取代過去的計劃推動、決定性思維。

為什麼越來越多的公司──從傳統的公用事業公司到創新技術──希望將敏捷擴展到不僅是產品開發，還要擴展到組織本身的DNA中？為什麼昨天的由上而下的傳統工作方式在當今的商業環境中似乎不足？

雅典擊敗微軟

理論物理和生物學教授Geoffrey West研究了星系、腦功能、太陽系等非線性系統。他發現特別有趣的兩個系統是城市和組織。雖然它們都是具有許多共同特徵的人造結構，但它們在一個重要方面存在差異，這使他問到：為什麼城市往往永遠存在，而公司相對較快地消失？畢竟，兩者的基本元素非常相似。城市和公司都是受共通限制約束的非線性系統，並由一個已知的領導者統治。兩者最終都想實現相同的目標：最大化其利益關係人的價值，無論是城市居民還是公司股東。

即使是日本的金剛組這家已被證實已有1,400多年的世界上歷史最悠久的公司，與埃及的盧克索這樣有5,200年的城市相比也不過是個嬰兒。

與公司相比，城市似乎幾乎堅不可摧：它們可能面臨嚴重的經濟動盪、自然災害、甚至是核戰爭，但它們反而更茁壯成長。

West博士的觀察很貼切：公司越來越脆弱。Fortune 500大企業的平均年齡正在迅速下降：從1958年的60歲到今天的18歲。這個數字還在下降。公司不只是年輕化；也更容易消失得更快。正如2015年Boston Consulting Group的一項研究指出，每年所有上市公司中有近十分之一失敗，自1965年以來增長了四倍。

城市繼續繁榮：2006年，全球50％以上的人口城市化；預計到2050年，全世界75％以上的人口將居住在城市地區。事實上，從現在到2050年，每週都有一百萬人加入城市。

兩個看似類似的實體怎麼會在增長率和成功率方面有如此巨大的差異？West認為關鍵在於城市的治理方式，或者更確切地說是它如何管理自己。雖然城市和公司確實都有領導者（分別是市長和CEO）與追隨者（公民和員工），但它們實現目標的方式卻大不相同。公司通常以自上而下的受控結構進行管理，在這種結構中，領導者要求完成要做的事情以及應該採取的一般方式。相較之下，城市是透過鬆散的勢力範圍來管理的，其領導者很少透過政策、激勵、邊界約束來控制（但極大地影響）公民的行為。

結果的差異是驚人的：隨著城市的發展，它們的生產力以超線性的方式增長。也就是說，隨著越來越多的人加入這個等式，城市變得更有成效、更具創新性、更有價值。隨著城市規模的擴大，城市變得更強大、更有彈性。例如，柏林的人口增長率是預期的兩倍，自2006年以來，其經濟發展一直在不斷超越德國經濟增長。

相比之下，公司認為隨著規模的擴大，其生產率急劇下降。公司的生產率曲線實際上是次線性的，其中生產率在創新（以每位員工的專利計算）、盈利能力（以每位員工的收入計算）、生產率（以每位員工的產出衡量）等方面降低。數據令人震驚：除了少數例外，隨著時間的前進，公司的每個有意義的指標重演同樣的現象：公司規模變大後越來越弱、生產力越來越低，競爭力越來越小。

科學管理：打造更有效率的機器

與其他研究領域相比，管理作為一門學科尚處於起步階段。早期的管理學科內容相當有限，最初涵蓋了會計、治理、一般行政等基本職能。也就是說，直到Fredrick Winslow Taylor透過在工廠應用工程思維來幫助引領效率運動並擴展業務觀察方式。

Taylor的一個主要論點是組織基本上類似於機器。機器由許多相互關聯但已知的部件組成。為了確保機器能夠盡可能高效運行，經理人的工作就是盡可能的從資源中產出更多──將整個過程最佳化以極大的提高產量、降低單位成本、並最終實現利潤最大化。舉例來說，Taylor認為透過仔細研究工作流程，人們可以確定執行任務的「最佳」方式。然後按照「最佳」方式精確分解執行此任務所需的動作以建立一個精確的過程，員工透過該過程可以完全根據定義重複此任務，從而將效率最佳化。根據今天的標準，Tylor的見解似乎很古怪，但要考慮他的著作發表的年代。1911年，第二次工業革命對西方世界產生了連鎖效應。組織生產力提高到前所未有的高度，工廠主積累了巨大的財富。然而負面影響是巨大的：自動化使商人失去工作、造成大量失業、工資明顯減少。業務的節奏是由機器設定的，人們只是被視為讓機器更快地完成工作的一種方式。將組織視為需要資源最佳化的機器是有意義的；它被認為是經營企業的明智方式。

你可能搞不懂為什麼我在一本關於企業敏捷性的書中提出了一個世紀以前的想法。原因很簡單：Frederick Taylor的幽靈與他傳統的觀察管理方式直到今天仍然滲透著商業教育。大多數大型組織中建立的系統可直接追溯到Taylor的科學管理理論。你覺得下面這些聽起來很熟悉嗎？

● 基於利用率的個人績效最佳化方案

● 由未實際執行工作的管理者所設定與估算的專案計劃與承諾

● 透過嚴格控制機制確定年度預算

這些只是Taylor思想的一些餘毒──基於1911年對商業世界的觀察和理論。

知識工作者的興起：釋放創新潛力

隨著西方世界從工業經濟向知識化的經濟發展，以20世紀50年代和60年代開始的產品差異化為特徵（有時被稱為「第三次工業革命」或「數位革命」），很明顯我們目前的系統並不是為了正確支持這種工作方式而設計的。雖然1920年代的亨利福特聲稱「任何顧客都可以將汽車塗成任何他想要的顏色，只要它是黑色的」，但現在經濟上的成功越來越多地依賴於知識、技能、創新潛力等無形資產作為競爭優勢的關鍵資源。

奧地利教育家Peter Drucker透過管理顧問工作檢視公司如何運作，並意識到要在資訊和知識主導的市場中取得成功，公司必須超越效率和權宜之計的指標以釋放組織內部人員的潛能。他指出員工往往比他們的經理擁有更多的知識，管理的主要目的是讓人們做好準備並讓他們自由地做到這一點。

Drucker於1959年發表了他的著作《The Landmarks of Tomorrow》，他在書中創造了「知識工作者」一詞，其中包含了現在的員工是用他們的頭腦而不是他們的雙手完成工作的想法，管理思想需要透過創造成長、發展、學習的環境來支持這一現實。

根據Drucker的「知識工作者」概念，麻省理工學院出身的教授與Society for Organizational Learning的創始人Peter Senge發表了《The Fifth Discipline》，這是介紹「學習型組織」概念的著作。對Senge來說，學習型組織是一個「促進其成員學習並不斷改造自身的組織」。Senge解釋說，公司需要轉型以支持更加相互關聯的思維方式。為了充分發揮員工的潛力，公司應該更像是支持共同承諾的社群。（還記得我們對城市的了解嗎？）（摘錄整理自《敏捷解密》）

敏捷解密：內行人的敏捷企業轉型指南

Jorgen Hesselberg／著；楊尊一／譯

碁峰資訊出版

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作者簡介

Jorgen Hesselberg

敏捷評估與改善平台Comparative Agility共同創辦人。Hesselberg在過去十數年間領導無數個企業成功的改變並對數千個專業人士進行敏捷、Scrum、破壞性創新、企業轉型策略的訓練。