第一件事情是「跟」「催」

實行工程人員多軌制度的公司，可以提供工程師各種未來職場規畫的機會，例如繼續升遷，擔任專案管理或者轉任業務等等。

除了轉任業務之外，另外兩條發展途徑仍然需要時時盯緊公司的產品研發進度，更進一步講，就是每天討論與檢查進度。這件事情很煩人，因為進度牽涉到很多人，以及很多工程師回答的「大概幾天」這樣不明確的數字，把所有進度整合之後加上為了保險起見預留的幾天緩衝期，就成了新的進度表。上級通常不會滿意這個進度，希望加快時程，於是東刪西減一些，表面上進度表是好看了，但實際執行之後卻常常一延再延，甚至超過最初製作的時程。

這個過程一再發生之後，我們便心知肚明，時間表有分內帳與外帳兩套。內帳是給自己看的，這是真正的進度，而且可能不用文字記錄，我們自己心中有數；外帳是給上級與各單位看的，反正外帳一定會被修改，而且外帳不準也沒關係，只要長官看得爽、行銷業務單位能接受就好，萬一延遲了就兩手一攤，搬出「我們已經努力過了……」或「工程師已經加班趕好幾個星期了……」等理由，能延一天算一天。

在上述大原則之下，只要有做出來就有績效，是否準時沒人在意也無法管理，畢竟東西終於做出來了，沒有功勞也有苦勞，公司怎好意思只因為進度表不準確就處罰人呢？

不過主管與專案人員別忘了自己的信用，既然時間表開出來，表示公司各單位要同步投入資源到這個案子上，多延遲一天就是增加各單位成本，用盡全力與各種方法讓專案按照時程表準時甚至提前運作，是我們的本分，而不是可以隨便增刪的籌碼。

要讓團隊運作，基本上有推與拉兩種力量。推的力量是由內而外，也就是專案人員與主管的跟催，讓團隊前進；拉的力量一般則是由業務行銷單位帶來的訂單以及主管的激勵所產生。

拉的力量會比推的力量來的強，效果也比較好。但是拉力不持久，很容易因為客戶來回折騰，主管激勵麻痺或者短期的銷售障礙而無法持續。而推力畢竟是靠主管與專案人員的意志力來控制，只要這兩者不放棄，就可以繼續前進。大多數產品在研發階段，靠的是推力，而推力強弱則需要靠主管的跟催頻率來決定。

雖然大多數的教科書都告訴我們，領導與管理都要激勵部屬的士氣，但是這並不是絕大多數經理人有辦法做好的事情。若要說研發主管與專案人員最重要的一件事情是什麼？我們會說是跟催（Follow and Push）。

上級交代的事情，準確與準時地進行，這是「跟」的動作。越大的企業，同一時間正在進行的案子很多，同時投入的資源也很龐大，因此，擔任中階幹部的同仁必須要能在規定時間內跟進交辦的任務，如果還要等到別人催促或發出警告的時候才來急就章，這樣就算是失職。

「跟」的動作不只是對上，對部屬目前的行動，也需要認真檢查確認，追蹤他們目前正在進行的進度，隨時更新自己的記錄，並且協助員工調整方向與做法，並解決他們的問題。

催促部屬加緊腳步是必要的，雖然我們常常開玩笑說「蘿蔔與鞭子」哲學，但是實際用在催促部屬的手段上，並不會那麼激烈。對於A級員工，我們要做的不是催他，因為他們主動積極，而且很快就可以調整方向。他們需要的是我們的關心、重視還有資源。

對於B級員工，我們要協助他們排定符合能力與節奏的時程，並且幫他們檢查成果，提供技術解決方案，討論細節技術問題──進行更深一層的關心與處理。

至於C級員工，除了要做到B級員工程度的協助之外，我們也需要時時提醒他們工作態度，產出品質以及任務方向進度等等，這部分會花費我們最多時間。

對於經理人而言，透過跟催的動作，會發現A、B等級的員工只會消耗我們20%的精神，但是只要有一個C級員工存在，我們就需要投入80%的時間來跟催他們。了解到這一點，為了自己的績效、為了公司整體的利益，我們才會認真地處理C級員工的問題而非持續做濫好人，因為他們會把我們拖住，甚至向下沉淪。

我們實際做過調查，在沒有強力跟催的動作之下，外帳時程表永遠會與內帳時間表相差兩個月以上。但是如果相關同仁將跟催擺在第一位，則會發現原先預留的緩衝並不是那麼必要，整個時程會顯著地縮短。

不過跟催的動作仍然有其極限性，尤其研發過程中品管與測試的時間不能被省略或顯著地壓縮，否則即使準時完成所有事情，卻發生糟糕的產出，這就完全違背跟催同仁的原意。

看到這裡，你還會認為跟催是件吃力不討好的事嗎？有個朋友曾說，他把跟催這件事情當成保養自己的愛車，時時刻刻拿起抹布這邊擦擦那邊擦擦，拿著潤滑油這邊抹抹那邊抹抹，或者用螺絲起子把螺絲轉緊一點，倒也能樂在其中。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。