求證的功夫

做一個決策，可以很簡單也可以很複雜，可以很快速也有可能拖很久，因決策者而異。大部分的決策難以在短期內判定其優劣，都需要時間來驗證、市場來考驗，以及最終的結果來說明。雖然理論上如此，但是我們在分析決策過程，了解其前因後果之後，卻發現大多數的決策以當時能參考到的資料來說，應該是對的，但結果卻差很多！

坊間的書籍都把這些明明決策正確，但是最後結果不良的事情歸諸到執行力的問題上。強化執行力的議題被大家鼓吹運用多年之後，管理者的執行能力並沒有獲得改善。越來越多的經營者開玩笑地說：還是初一十五記得拜拜比較有效。

難道說企業經營者的經驗都無效了？還是環境變化太快，導致只能用朝令夕改來解決？在我們實際與幾個上市櫃公司的主管討論，並且參與其中的決策之後發現，問題並不出在決策，而在於資訊的正確性，也就是說，拿來當做決策基礎、判斷依據的資訊，存在著極大的誤差，甚至根本是錯誤的。檢驗這些資訊的正確性需要有耐心，但是不去檢驗的代價就可能是連續性的失敗。

一個學長拿著他放在桌子上的產品，告訴我們這個產品值5千萬，但是賣不到幾百個：因為當初決策的資訊錯誤。當我們翻閱過去的資料顯示，所有的客戶訪談，都顯示出客戶有極高的興趣，而且市場調查的結果都非常正面，研發與製造過程也還算順利，但結果卻浪費了很多錢。

這其中失敗的關鍵在於：忽略了求證。其實客戶表示極高的興趣只是他們的習慣，因為他們沒有分擔到風險，我們要做新產品是我們的自由，產品做好了客戶還是可以說不要。市場調查則是同仁自己的電話訪問，還有跟親朋好友的詢問，大家也都好來好去不想掃你的興，結果執行力強化的團隊便一下子就「撩落去」，當想要喊剎車時，已經燒掉了不少錢。

我們都已經習慣直接相信別人給的資訊，卻從沒想過這些人云亦云的事情是否真的可靠？有沒有數據的支持？更糟糕的是，我們相信看得到的資料確實是對的，但是沒有看到的資料呢？可能錯得非常離譜。

有個長輩想要買一家公司進來，按照常理，要看一個公司的運作，首先看帳看庫存。這個公司的產品都有不錯利潤，理論上現金應該還夠用，不知為什麼明明有利潤（產品售價減去成本大於0），但是可用現金卻越來越少？資料庫裡面的報表都正確，採購的單價也夠低……後來才發現，問題出在半成品庫存太多。

由於半成品都是由幾項原料零件組合而成，價格偏高，但是半成品由於難以描述規格，往往一不小心就堆積在公司或工廠的角落，沒有人知道這些半成品該怎麼處理，因為可能是被退的料件，或是產線上的不良品……幾百萬就這樣死在這裏了。

假的情報就像完美的反間計，引誘著有預設立場的決策者。之所以忽略求證，我們發現大多數的原因都是：因為情報高度正面支持我們的預設立場。部屬們也樂得拍馬屁，反正大家都拍，到時候不可能逐一來處罰吧？但是要獎賞可能都有份喔！

「不管資訊來自何處，但是我們必須要親自求證資訊的可靠性與正確性，」一個曾經被「天上掉下來的禮物」欺騙過的前輩說，「因為大多數流通中的資訊，背後都有其目的性！」可能是廠商為了哄抬價格所放的消息，也有可能是對手要打壓某些產品價格的操作，也有可能是蓄意要我們成為最後一隻白老鼠的陷阱。

即使是公司內部的資訊，也常常發生不正確的現象。就像庫存，就算盤點仔細，但是庫存裡面有多少不良品是死掉的、永遠不會用到的，卻無法得知。員工回報說某些事情能做，某些事情不能做，這些都是真的嗎？同仁並非故意說謊，但是由於各層級的資訊並非充足，因此在執行的過程中，難免就局限在一些因素上，導致回報說不能的事情，在別家公司是可能完成的。但是員工討厭多疑的主管，因此主管需要求證事情時，建議的作法是先詢問員工本人用來做判斷的資訊為何？是否有漏掉的資訊沒有參考到？以及是否用預設立場來做決定，而不是客觀地用數字作為參考？

強化執行力並沒有錯，重點在於要執行的目標是否經過一再的驗證？執行之後產生的資訊也是很重要的參考依據，我們是否因為資訊顯示的數字不好而故意忽略？還是沒有採取立即的評估措施，來計算可能的風險？

「並不是每一件事情，都可以把它背後的問號都回答清楚」，總是以謹慎聞名的學長給求證下了注解，「重要的是我們心理面稽核這些資訊的Check List夠不夠完整？」也就是說，過去的經驗仍然有用，但是效用的大小在於，這些經驗是否已系統化地整理成用來檢驗新資訊的檢查表，我們對於求證的功夫下得多深？

本錢雄厚的人，固然可以用錯誤以及損兵折將來求證，但是忽略求證所損失的信用、機會與競爭，卻是難以彌補回來的。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。