漂亮的組織

醫生當著我的面說：「吳先生，你之所以整天很累想睡覺，是因為你的血管快堵塞了，接下來可能會中風！」老天，我並沒有做錯什麼事吧？第一時間聽到這樣的消息，我真的害怕極了。因為血管塞住了，所以整天頭很重沒辦法思考，隨便做事情就很累，怎樣睡也睡不飽。面對著鏡子，我在想，外表看起來好好的一個人，怎麼骨子裡毛病這麼多？

上星期跟一個創業的朋友談，聽他吐完苦水之後，我不自覺地學著醫生的話對他說：「你的公司內部溝通嚴重阻塞，所以事情都要靠你來推，而且還推不動，接下來公司可能會出大麻煩！」當我們擔任管理工作的時候，常常會想要把組織分類歸位，然後幫每個表現良好的同仁安排空間。組織一旦決定了，每個同仁心裡面的牆壁也就築起來了，跨組織的溝通，變成需要上級的命令或者協調才有辦法順利進行，否則就會因為利益分配、立場差異以及個人情緒問題而難免扭曲甚至堵塞。

表面上看起來越合理的組織架構，工作推動就越困難。有一個學長提出一個理論，他說：企業裡面的任何溝通，只要是超過兩個人以上，就一定沒有效率。他的公司都是任務型組織，每一個Team看起來就像一個小公司，除了業務財務是共用的之外，關於任務要用到的硬體、軟體、機構和測試人員都在同一個Team，直到任務或產品完成為止。這樣的組織需要有高度的管理技巧，因為任務與任務之間該怎樣收尾收乾淨，是最難的部分。表面上這樣的組織看起來不合理，因為沒有考慮到個人的發展，同時每個單位配置重複的人力似乎很浪費，但是實際上效率卻很好。從經驗中不難發現，組織架構越漂亮，效率越差；反之，組織架構越扁平、越任務導向、在主管的管理能力之內，效率可以達到最高。

日本的經營之神松下幸之助，終身不停地思考該如何調整組織，才能讓組織裡面的人發揮力量。有些時候以人為中心來做調整，有些時候則是以事業為主來調整，姑且不管這些變動歷時多久，我們似乎可以發現一件事情，就是組織還是要以效率為優先考量。

效率的好壞，端看每個人的工作是否常常需要兩個人以上的溝通，甚至跨部門才能完成？如果是，那麼肯定沒有效率。管理者分配工作時，應該常常想著臺語說的：「一個人剃頭，一個人幫忙掰耳朵（就是多一個人來礙事）」，讓工作能以最少人力最少溝通完成，才是分配工作的王道。

公司的運作，可以分成「日常的工作」以及「前進的工作」。日常的工作是重複發生的例行事務，這種事情透過組織分工的方式來處理是比較好的，至少不會有疏忽遺漏，至於做得好不好，就要看組織之上的主管是否有細心微調，把跨部門的事情打通，把躲在細節裡的魔鬼抓出來。怎麼說呢？例如有些事情不做會有後遺症，但是在跨部門的情況下，要怎樣定義作業程序，讓事情能由最少的溝通來完成，這就需要主管動腦筋了。否則就會常常看到公司的同仁對你眨眨眼，用下巴或者手勢指指他的部門主管說：這要老闆同意才可以耶！所以我們得回去找自己的主管來跟這個人的主管談好，然後才可以開始談正事。這樣的溝通就常常讓人沮喪，因為遇到了阻塞。

為了因應部門間溝通協調，於是產生了PM（Project Manager）、特助、執行祕書等等具有跨部門權力的人，但卻也是折損率高的一群。畢竟溝通常常需要專業能力與專業知識，還需要有能力提出建設性的見解與裁決，才有辦法讓後續的執行方向正確，事半功倍。

不過，不管執行跨部門溝通這些人是資深或資淺，都無法解決多人同時溝通沒有效率的問題。所以較佳的做法反而不是大家都來開會，而是一對一溝通完幾輪之後，再快速開會來做結論，才有辦法執行後續動作。否則在漂亮的組織裡面，會議只是來問問題，產生工作項目，等待下一次會議再來重複一次，這樣的溝通很難收歛，因為總是有人造成堵塞。
不管怎麼說，組織畫定之後所造成的本位主義，才是傷害效率的最大殺手。我們與其要求員工不應該有本位主義，不如在規畫組織架構的時候，思考一下，如何讓組織能夠減少外部的溝通？如何能夠讓事情進展有效率？是否一定要切割組織成為分工的小單位？小單位的主管知道他自己有可能成為組織裡堵塞溝通的石頭嗎？大家都很怕組織變來變去，覺得自己要去適應很辛苦。但長痛不如短痛，與其長期痛苦面對溝通沒有效率，造成執行力無法發揮的狀況，不如勇敢地面對改變帶來的短期不適應感。

改變有可能是錯的，也有可能看起來一點都不漂亮，但還是可以繼續改變，不要輕易就下結論。重要的是，改變之後，溝通變得複雜還是簡單了？如果變得更複雜，不管公司引進什麼樣的軟硬體設施來強化溝通，都只是捨本逐末，準備迎接經營績效不佳，充滿無力感的苦果罷了。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。