終結戰國時代

由於個性的關係，我跟一些朋友對於「鬥性」很強的公司與領導者都沒什麼好感。「鬥性」很強的人，會把任何事情都用「輸贏」的角度來看，總都是零合遊戲，愛把自己的利益極大化，沒有那種有錢大家賺的概念。我有個長輩就是這種個性，但他認為經營公司就是拼生死的事情，如果不去摳那些邊邊角角的利益，怎麼可能存活？客戶的訂單，不是下給我們就是下給別人，很少有平均分配的現象，整個商場就跟戰國時代一樣，你攻打我，我攻打你，是天經地義的事情。

最近有個朋友哀怨地跟我說，他本來希望透過合縱的方式，聯合幾家公司的專長，在較少的資源投入下，完成一個產品。這跟一般供應鏈上下游關係不太一樣，而是聯合本來處於同一產業，但是擁有不同產品與技術的公司，以打造出更強更好或者當前市面上沒有的產品。不過這件事情很困難，因為合縱的每個公司都有自己的利益考量，當他們發現自己是這個合縱產品裡面不可或缺的角色時，就會拉抬自己的行情，提出超高的價格，以獲取超過單賣該產品的利潤，導致最後產品成本比原先預估的要高出1.5倍，眼看就要賣不出去了。

我們所謂的利潤，其實是持續將參與合縱的夥伴剔除，將他們的價值納歸己有之後才產生的（就是把別人的利潤搶過來）。這讓我聯想到，傳說中所謂的獒，指的是將九隻小獒犬放進一個小籠子中，不給東西吃，讓這九隻小獒犬自相殘殺之後，剩下的那一隻才有資格稱之為獒，也才夠殘暴凶狠。這個小籠子指的是產品的終端售價，一但售價決定，本來彼此之前是合作關係的夥伴也要開始廝殺，直到產生利潤的動態平衡為止。

所以說，合縱不管是在歷史上，還是在現實的商業運作上都是不可能成功的嗎？從歷史上看起來，小廠必須要採連橫的策略，跟大廠一齊侵蝕其他小廠或大廠的利潤，才能存活。所以長輩認為我把商業的本質看的太單純了，實在沒有憂患意識。

籠子裡面的小狗，之所以互相廝殺，是因為籠子的關係，沒有了籠子，或者籠子大一點，就不會有廝殺。決定籠子的尺寸，是產品的定價，如果能齊心協力把籠子撐大，是否勝過彼此廝殺呢？事實上這是更困難的事情，雖然政府與學者都希望大家努力把餅做大，可是這需要的力量並非籠子裡面的企業所具有的，我們也不能片面決定價格，因為定價是市場決定的。所以，缺乏鬥性的企業，在籠子內實在難以生存，即使我們不喜歡，也必須要承認這個事實。

除非產品價格高到非常高的程度，否則這世界上一定還是有人願意買。也就是說，將定價看作是籠子的想法應該是不正確的，籠子是我們自我的設限，長輩說，講難聽一點，就是「懶惰的藉口」。開發歐美市場難，所以我們都一股腦兒地跑去我們熟悉的地方賣東西，例如大陸。這樣子定價當然會偏低，籠子越小，裡面的廝殺就越嚴重。

很多上一代的經營者，都是拎著皮箱遠赴重洋去取回訂單的，直到現在也還是有很多人踏上這條路，那麼當然還有沒被開發出來的市場等待著我們，如果仍然只是待在被價格限制，或者被需求限制的環境中，那就真的必須要一拼死活了。

我們都知道，只要能找到或者做出本地沒有的產品，就有機會，也就是要做不一樣的生意與不一樣的產品；但是我們仍忽略了，要找到差異化的機會需要的時間比想像中長得太多了。學長從歐洲代理了一系列的產品，在國內賣得不錯，但是他說他花了十年的時間才找到並且準備好這個機會，而當初他只是想逃離籠子，不願意進行廝殺。我認識幾個有成就的朋友，也都是拼命在國際展覽裡面尋找更優質的客戶，激盪出更有特色的產品，才避免被關進籠子的命運。

「化解合縱之間的不信任感，最直接的方法就是拿到訂單！」那個嘗試結合幾個公司創造產品的朋友，終於在幾個國際展覽中拿到了初步的成績，參與合縱產品開發的廠商都願意降價配合，以期待未來有更大的訂單。所以合縱這個方法並非不可行，價格也並非天生就要很低，只是嘗試得還不夠多、不夠廣，也不夠遠。還沒開始正式做，就開始砍價格的生意都做不太起來，因為負責合縱的主事者缺乏戰戰兢兢的憂患意識，就不會動腦筋抓住每一個可能的機會。別去怪別人勢利，我們必須要Show Something，以行動說服合作夥伴。

與其感慨這個時代充滿競爭與輸贏，不如感謝自己生在這個充滿機會的時代。除了參與競爭之外，其實我們有更好的選擇，就是去嘗試不同的產品與思考不同的商業模式，然後將這些帶到需求存在的地方。就像我們玩大航海時代的Game，比的是發現需求與供給，發現利差的存在，而不僅僅是互相競爭。古人說，行萬里路勝讀萬卷書，在這個時代千萬別再去參加競爭論輸贏了，把時間花在尋找遠方的供給與需求才比較值得吧。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。