逆轉衰退景氣的新領導法則

這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣，持續的時間也將更久，面對你從未經歷的經濟衰退情勢，你必須調整過去展望事業未來與營運方式的基本思維。迫在眉睫的挑戰是：你必須快速而果決地為可能發生的最壞情況做準備。

人們往往對公司的未來展望過度樂觀，因為這是他們想要相信的未來，然而錯誤的過度樂觀可能造成沒有作為或遲疑不決，最後導致悲慘後果。倘若你能認真審慎地為最壞境況做準備，你實際遭遇的情況可能並沒有那麼糟，但當困難局勢結束時，你反而有機會超越其他競爭對手。

現金至上
在當前的艱困局勢中，你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。不管你是否已感受到這點，當前所有公司的最重要挑戰就是保護與管理現金流量。

你不能再以追求營收成長為首要考量，現在你要了解的是，你公司所做的每一件事會牽連到多少現金，你必須有充足的現金或取得現金的可靠管道，才能度過這場風暴。

公司內部有三個現金來源：營運獲利、營運資金（或稱流動資本，包括存貨、應收帳款等）、資產出售所得，公司必須非常積極開拓現金來源。每一筆銷售不僅要計算利潤大小，也要考量公司因為這筆業務會有多少現金積壓在存貨和應收帳款上，以及會積壓多久。

以往評估計畫考量的是投資報酬率，但你現在必須評估的是：將動用多少現金、能夠產生多少現金，以及多快可以產生現金。

產生現金有多重要？你只需看看美國汽車業在2008年秋季的境況就可以了解。汽車業者面臨的難題，不僅是消費者的需求從利潤豐厚的運動休旅車轉向省油車款，還陷入現金短缺的艱難困境。美國三大汽車公司沒有一家手上備有充裕的現金。在銷售欲振乏力下，三大車廠不但無法產生足夠的現金，還有大筆現金積壓在存貨上。此外，它們的信用風險高，無法借到大量資金，為了籌措現金，已經出售大部分不必要的資產。

汽車業長久以來就有不少問題存在，但流動性的短缺卻使三大汽車業巨人在短短兩週內跪膝屈服。再來看看奇異公司（General Electric），這是一家實力堅強、三A信用評等的公司，卻在2008年3月的兩週動盪和9月的風暴中受到巨大衝擊，使得該公司執行長必須急速取得外部資金，管理高層也把他們的心力從事業經營轉向流動性管理。

流動性短缺將是持續存在的致命威脅，你必須很保守地控管你的現金流量，盡快降低你的現金收支平衡點（cash breakeven point），為最壞情況做準備。以現金為基準而計算出的收支平衡點將告訴你必須做什麼，可能是停止某條生產線、關閉某間工廠，或是去除某個通路，才能在你想像得到的最壞情況下生存。

千萬不要低估了可能發生的最壞情況，例如你能想像到的最嚴重衰退情況，可能對你的償債能力造成什麼影響？會不會導致你違約，無法償付債款？現在仍有許多企業人士認為自己不會有嚴重問題發生，那是因為他們在2010年之前不需要再融資，但萬一信用額度提前用罄呢？還有，別忘了，股價下滑已經導致許多退休基金由盈轉虧，需要資金挹注。在計算現金時，你必須考慮所有的可能。

重新思考成長
大多數的企業領導人都是一心一意追求成長，但現在他們必須調整心態。有些執行長要員工去搶食境況不佳的競爭者的市占率，但事實上唯有在有利可圖且有現金效率（cash efficiency）下，才能追求這樣的成長。

現金效率指的是在市占率提高的同時，存貨不會因此增加，應收帳款期間也不會延長或變得更複雜，以致消耗過多現金。新市場的現金效率極為重要，美國三大車廠顯然不了解這個道理，儘管銀彈短缺的情況持續惡化，必須等候政府伸出援手，三大車廠的高層主管們卻仍然在談如何收復它們的市場占有率！這根本是空想，追求此目標將是致命之舉，它們最迫切的要務應該是降低市場占有率、減少產品線、放棄部分顧客群，努力提升現金效率，在可獲利性的市場區隔提高占有率。

想要防止突然的流動性短缺，你必須擁有以往難以置信的思維，例如審慎地捨棄營收成長與市占率，誠如漢斯公司（Hanesbrands Inc.）的執行長理察‧諾爾（Richard Noll）所言：「為了防止不利情況發生，你必須願意捨棄一些有利的東西。」

我認識一名執行長，他因調高價格，銷售量減少8％，但市場上大多數的顧客接受了新價格，反而使該公司的現金流量改善了。事後來看，這個舉動其實很冒險。我建議在目前的環境下，你只能對獲利性最差的顧客調高價格，即便如此，你也必須做好準備，在這些顧客因為價格上漲而躊躇不決時，果決地捨棄他們。信用卡公司已經大幅調高客戶的信用循環利率。

現在，新的現實是：除非併購其他公司，你的公司兩年後的規模將比現在還小。現金短缺的私募基金公司為了籌措資金，已出售部分公司持股；在需求衰減和充滿流動性風險的環境下，大多數公司別無選擇，只能縮減規模。

你的現金收支平衡點會告訴你，你必須縮減人力與產能，這是痛苦的抉擇，但你必須面對事實，因為唯有刪減成本和增加現金，你才能生存下去。選擇性地刪減是必要的，而這些必要之舉可以變成你的優勢。在當前環境下，你必須限縮你的焦距，專注在核心事業上，這是你不能失去的寶貴資產。選擇你將繼續服務的市場區隔，甚至是特定顧客群，選擇你將繼續生產的產品、你將繼續合作的供應商，果決地忍痛捨棄其他不必要的。縮減規模將為你帶來簡化流程與減少管理層級的機會，最終，你的顧客、產品、廠房、人員、供應商將變得更少，但你的公司將變得更堅實。

新的管理強度
許多領導者必須對他們的日常管理模式做出重大改變。想要在動盪環境下成功，必須在事業的營運層面經常調整，偶爾也需要破壞性的變革，這需要我所謂的「管理強度」（management intensity）：密切關注關鍵營運細節和外在環境變化，再加上躬親參與和追蹤。

你不能只坐在辦公室裡閱讀報告，發號施令，你必須對外在環境、你的顧客和事業營運狀況的變化有巨細靡遺的了解。公司各部門必須更緊密合作，並能隨時掌握外在環境的變化；你幾乎必須天天檢視公司計畫及進展。你不能捨棄宏觀的、更長期性的、策略性的思維，但也必須親自參與日常的溝通。你的新指導原則必須是躬親與專注。

提高管理強度有個重點，就是徹底了解動盪環境中哪些變化可能影響你的事業，你需要詳盡、最新、未經美化過濾、快速從源頭取得的資訊，我稱此為「基層情資」（ground-level intelligence）。最重要的基層情資類別跟消費者有關，舉例而言，沃爾瑪（Wal-Mart）觀察到嬰兒奶粉銷售量增加的時間正好是每月兩次的領薪日，這種現象以前從未出現過，顯示消費者正承受沉重壓力，手頭很緊，拮据度日。這就是基層情資。

你必須深入了解經濟衰退導致的信用緊縮、裁員威脅等如何影響消費者行為，顧客與供應商面對新現實是否能即時調整？又如何調整？他們的財務狀況和競爭力有了什麼改變？例如你的公司生產個人電腦，你平常往來的客戶是各公司的資訊技術部門主管，但最終使用者是辦公桌上擺放這些電腦的員工，在經濟嚴重衰退下，若你的客戶裁減員工人數，你應該可以預期這家公司向你採買的數量將會減少。

到現場直接觀察，就像零售業的領導人走訪不同的消費者購物通路，親自觀察人們的消費習慣如何改變。至少你得問問那些最接近顧客的第一線員工。你也許不能完全相信他們的樂觀看法，但業務人員絕對是獲取基層情資的重要來源，尤其當他們對業務很嫻熟，和客戶的工廠經理、業務與行銷部門主管已建立良好關係時，他們的情資更加寶貴。

有關你的供應商和事業夥伴的基層情資也要掌握，你應該小心探查，了解他們目前在做什麼、他們的感受，以及關注的事。有些資訊特別重要，像是他們的融資取得難易、生產要素價格，以及財務的健全性。

在公司內部，必須天天監視那些直接影響公司財務健全性和流動性（例如現金、存貨等等）的活動，並取得詳細資訊。月報和季報不是基層情資，你要知道每天累積的產品線存貨量，在公司耗用更多現金之前採取行動。

上述所有資訊都必須被分享、彙整和研究，以從中汲取重要事實，並掌握任何開始浮現的發展型態，你也許會從中看出某些產品的銷售情形在一個國家的不同地區朝不同方向發展，或者你可能發現某個競爭者在某項產品的表現特別好。當你看出這類新浮現的趨勢時，便可立即採取行動，例如改變不同地區的廣告策略或廣宣內容。最重要的是，你必須看出正在浮現的大局勢，這樣，當你的最大客戶大砍訂單，讓你少掉四成生意時，你才不會感到震驚，而且你已做好準備，可以快速啟動因應對策以保護你的公司。

你必須破除各單位、部門與人員之間的藩籬，讓人員之間的對話暢通，這樣你才能知道公司其他人員獲得什麼資訊、有什麼洞察，你的各項努力才能協調，你的公司也才能更快速做出回應。

把你和你公司面臨的境況比擬成一場籃球賽，隊員不斷根據競賽本身的變化做出即時決定，直覺地傳球給隊友以反制防守，從不擔心由誰居功。籃球是一種比速度、急迫感和靈活度的運動競賽，需要高度的同步化，在當前環境下，公司也必須具備這些特質，否則就會受到傷害，因為比起其他狀況，流動性短缺更快把公司推向懸崖。

唯有公司全員形成同步化的團隊，才能具備專注、速度、急迫感和靈活度，更快速做出決策與付諸實行。即時控管
絕大多數公司都是根據年度目標來運作，每季再評量朝向這些目標的進展，但在當前環境下，這樣的評量控管期過長，我們不能等候這麼長的時間來評估公司是否走在正確軌道上。當前情勢變化太快，你可能在訂定年度目標一、兩週後，就發現無望達成這些目標。你必須增加你的控管頻率，訂定每季、每月，甚至每週的目標，你必須經常檢視你的目標和重要績效指標，追蹤朝向目標的進展，即時採取修正行動。若你以往監視每季的產能和實際產量，現在你可能得改成每月監視，這樣，你便能根據情況變化，靈活調整。

環境的動盪變化使得一種事業模式與策略的適用壽命期間縮短，你的事業模式與策略變得不適用的速度可能比你預想的還要快。事實上，在境況恢復正常之前，你的公司可能需要不只一次改變策略。在烏雲消散之前，保持彈性很可能就是你的策略、保留現金很可能就是你的目標。

和你的人員保持密切接觸、比以往更常挖掘與鑽研數字，都可幫助你發現你的策略、事業模式、戰術或執行方法行不通的早期警訊，你沒有時間去慢慢辨識或過濾一些可能性。你必須不鬆懈地保持監視，注意人員是否依照你的較短期計畫和目標行事，就算不是天天追蹤，至少必須每週追蹤。向人員詢問問題，今天（而不是明天）就幫助他們克服日常遭遇的障礙，這些行動有助於營造急迫感。

預算期間也必須縮短。公司通常使用直線法提列一整年的預算，在當前環境下，任何以一般方式提列預算的公司幾乎註定會失望。例如許多公司的2008年度預算在第三季就用完了，而且由虧轉盈無望，預算變得毫無意義。但公司的計畫、薪資，以及其他許多流程還是必須以預算做為依據。為了讓預算編列更具靈活彈性，所有可以對預算規劃提出有用資訊的人員要一起坐下來，花幾天的時間研擬規劃，而且每月進行調整修正。此外，減少預算項目，有助於簡化這個流程。

提高管理強度意味著，就算你採取果決行動可確保事業在接下來六個月能生存下去，你仍然必須留意未來發展與周邊情勢，運用你的基層情資來偵測在衰退期和衰退期結束後影響世界的力量。研判發展情勢並非易事，就算在境況最佳時期，未來也往往模糊不清，但堅定聚焦於未來，再加上以務實的方法為最壞情況預做準備，就能獲得很高的回報。這麼做可以使你的公司保持攻勢，偵測到可能的新曙光。

六個不可或缺的領導特質
優秀領導人具有許多重要行為與特質，但在這個極為艱難的時期，哪些是最重要的？我認為有六項領導特質絕對不可或缺，扼要說明如下：
● 誠實可信
當前的挑戰絕對不簡單，沒有人能確知事業環境及其方向，在沒把握你的看法是否正確之下，如何告訴他人你的見解？你既不能欺騙，也不能嚇唬他人，任何人都可以上網搜尋查證與檢驗你的想法。唯一的方法就是表現理智的誠實與謙遜。

你的權威不是來自你的全知全能，而是來自你溝通了解與提出解方的能力。誠實對待人們：把你的見解告訴他們，承認你的了解有限，徵詢他們的看法。這麼做可能需要勇氣，但集合眾人之見，你們可以研擬出更好的可能。

● 能激勵他人
這是優秀領導人必備的重要能力，在當前環境下尤其重要，因為大多數人都陷入焦慮，這場經濟海嘯來得太突然，讓他們辛苦賺來的積蓄化為烏有，讓他們的飯碗岌岌可危，他們不再相信他們所聽到、看到或讀到的東西，更糟的是，他們看不到好轉的可能，許多人近乎絕望。你該怎麼辦？

從你本身的團隊著手，這些人必須主動去激勵組織的其他人員。強化全員成功度過風暴的決心，幫助員工對未來構築一或兩個務實的樂觀面貌，這點非常重要，他們需要被願景點亮，才能產生源源不絕的創意與構想。激勵你的團隊專注於新的優先要務，當然你本身得先無畏地以身作則。如果你的決策能促成持續性的小進步，也會具有激勵作用，這些小進展是激勵人們達成進一步成功的重要動能。

● 即時認知事實
在這充滿不確定的動盪環境下，事實是不斷變動的標靶，你必須不斷更新你對它的描繪，持續透過基層情資監視情勢發展和即將逼近的挑戰，並要求你的團隊也這麼做。把你們獲得的具體外部資訊（不論是多壞的消息）攤在桌上，並進行討論。記得從不同於平常的管道蒐集資訊，不要局限於一種觀點，根據你們蒐集到的新資訊，隨時修正看法。

● 務實的樂觀
全然的悲觀跟極端的樂觀一樣不切實際。雖說務實評估的第一步是了解與接受問題的嚴重程度，但切莫忘了一個事實：很少問題是無解的。

● 提高管理強度
在此極度艱難時期，你的親身參與非常重要。你必須深入挖掘正確細節，頻率必須遠高於以往。只有透過密集的親自參與，你才能取得基層情資，和你的團隊分享與討論，並以多變環境下所需要的速度採取行動。
切記，你的人員需要你現身他們所處的散兵坑，你要讓組織的其他人員了解你掌握與理解的事實，並使他們據此行動，否則再多的努力也無濟於事。光靠傳送備忘錄和發出公告，無法幫助他們了解與行動，你必須採取互動模式：傾聽、解釋、回答問題、把交談帶到更高層次，然後反覆這樣做。讓人心激動的言詞本身產生不了激勵作用，不如讓人們親眼看到你把事實擺在眼前，並且果決地提出因應這些新事實的團隊計畫。

● 大膽構築未來
在必須保留現金和短期圖存下，你可能會有不願展望未來的壓力，切記力抗這種壓力。在可用資金如此少，你的計畫前提假設又充滿不確定的情況下，要對沒有肯定報酬的策略下賭注，確實需要想像力和膽識。但下這樣的賭注非常重要，你一定也希望在費盡千辛萬苦抵達終點時，在那裡找到寶藏。（摘錄整理自第一章）

資訊科技部門如何有效撙節成本？

    身為資訊技術部門的領導人，你應該想得到這個部門的預算將會被縮減，你必須審慎思考如何重新安排部門計畫的優先順序。你的第一優先要務，是捍衛和遵守法規相關的資訊技術計畫（包括涉及董事會、稽核人員、財務長之間的互動計畫），確保這些計畫的預算不會被刪減。若有人提出要調降這類計畫的預算，你有必要說明可能的後果，據理力爭，但態度要溫和，不要跟人對立起衝突。
     你的第二優先要務，將是跟公用系統有關的資訊技術計畫，諸如維持照明、使流程順暢作業等等。這兩類計畫應該優先考量，要能順利運作，管理高層晚上才能睡得安穩。
    上述兩類優先計畫取得資金後，你可能發現你的預算已所剩無幾，這意味你必須重新篩選其他的部門計畫。首先考慮把錢花在立即有助於創造價值的技術，例如蒐集詳細銷售資料與即時傳送的系統，對生產、業務與行銷部門都有幫助。這類計畫將受到歡迎，因為有助於各部門在短期內達成預算目標。
     你不能犧牲可以在未來創造大效益的重要計畫，但可以考慮減緩這類計畫的發展速度。你若有幾項這樣的計畫，可以對各計畫都採取漸進推動方式，不要為了大舉推動其中一項而去除另外兩項。你必須說明每項計畫將為公司創造多少現金，若你認為你將遭遇來自高層的反對，或許可以考慮找一位有某項計畫可在近期創造現金的部門經理，陪同你去說服執行長與財務長。你可以說明你的資訊技術計畫將為對方帶來顯著的實質效益，讓他們相信這項計畫值得投資，不是成本負擔。
    一位資訊技術部門主管告訴我，在2003年到2007年之間，預算很容易取得，資訊技術部門以成長為導向，並有餘裕做一些創新工作。但如今，必須降低成本，強化部門的核心事務，才能使這個部門能夠繼續順暢運作。雖然如此，身為資訊技術部門主管，你要向管理高層據理力爭，絕對不能削減那些和遵守法規及維修有關的資訊技術計畫。（摘錄整理自第八章）

逆轉力──經濟不確定年代的新領導法則（Leadership in the Era of Economic Uncertainty ）

瑞姆‧夏藍（Ram Charan）／著；李芳齡／譯
天下文化出版
售價：300元

《作者簡介》

瑞姆‧夏藍（Ram Charan）
全球知名企業顧問、作者與講者，方入圍2009年《時代》雜誌（TIME）百大人物，入圍資料職業欄上填的是「巨星們的管理顧問」（management consultant to the stars）。
夏藍著作等身，包括《執行力》（Execution，與Honeywell前執行長包熙迪合著）以及《應變》（Confronting Reality，與Honeywell前執行長包熙迪合著）等書，並於《財星》雜誌、《金融時報》、《哈佛商業評論》等諸多企管雜誌發表文章。