決策起心動念時大多是錯的

決策與靈感有什麼差別？我認為決策與靈感，都是要去「做」的事情，不同的地方在於細緻的程度。靈感是很原創的，也可以說很粗糙的；決策則是經過各種資訊洗鍊之後，最後拍板定案的。

可是越來越多的情況是，屬下抱怨上級決策太慢，因為每天都有新資訊新狀況，造成上司遲遲無法做決定，難免延誤了時機。但是如果把靈感當成決策，有了idea就趕快做，難免又是主帥無能累死三軍。

我記得有個朋友在晶片設計公司上班，他跟我說他的前一個工作，公司本來作USB1.1的產品，賣得很好。那個時候USB2.0的規格剛制定，公司的決策層級也一直在思考辯證是否趕快轉向USB2.0，把現在的USB1.1產品淘汰掉。可是遲遲無法下決定，結果突然有一天，USB2.0的需求爆發出來了，那個時候公司決定投入，但是已經來不及。現在USB3.0的規格還在制訂，有了之前的教訓，他們想都沒想就投入這個產品，因為：「機會只給準備好的人」。我們無法知道機會什麼時候來，所以必須先準備好，等待機會出現。即使USB3.0的規格仍然還有變數，也只能打帶跑。

前HP執行長菲奧莉娜曾經說過：「明快決策的代價是修改，延遲決策的代價是失敗。」以前我很不認同這個道理，因為從工程師的立場來看，修改也需要代價與成本，而且如果我們一直因應上級或者業務單位的要求做修改，不但產品品質無法穩定，甚至會讓上級或業務單位以為修改的代價很低廉，而輕忽做決定之前的思考。從靈感到決策，然後因應環境、客戶，做修改調整的整個過程如何能有效率，並且真正獲得效果（最直接的效果是訂單），讓我感到很困惑，也常常造成工程單位、業務單位以及決策者之間的不信任。

「我的老闆教我333法則」，問了好幾個學長，總算有人能提出有系統的解決方式。第一個3是決策放在腦子裡面醞釀時間以3天為一個單位，重大決策可以多一些時間，一般性決策則盡量在3天以內。第二個3是關鍵性的正反面意見與資訊都要各蒐集到3個，資訊的來源至少要有3種，這可能需要問很多人，看一些書與資料，客觀地將資訊整合濃縮。第三個3就是一定要親臨現場至少3次，否則執行單位會出現品質問題。

在內心洗鍊決策是每個成功的人都提到的一種思慮模式。我發現大多數成功的決策者，心理面其實會先產生一個策略，然後他會找很多人來討論，一邊談著一邊確認這個策略的可行性、優點與缺點等等。同時也會透過閱讀來反覆思考心中這個決策的完善程度。

不過最後有一個點，是一般人決策之所以失敗，而成功者的決策之所以成功的關鍵，就是決策是否考慮到人性的陰暗面？例如前幾天我跟一個朋友吃飯，他擔任一間大型公司的董事長特助，我們特別聊到決策的執行面。他說到一個我們都知道但是都沒有做的事情，就是要讓整個過程中所有有貢獻的人都獲得好處！人性的陰暗面就是一旦幫忙別人都想要從對方那邊獲得好處，儘管嘴上不講或者推辭，但是拿到好處還是很高興，也希望下次能再拿到。好處可大可小，吃飯送禮都算，但是與人為善的結果，會有貴人幫忙補足決策在執行面不完善之處，儘管可能決策有瑕疵，但結果卻會變完美。

我常常鼓勵朋友，上天賦予我們智慧與能力，就是要讓我們將事情漸漸變好。換句話說，「調整方向勝過於一開始就做對方向」。知道該怎樣調整，就能漸漸地把企業與團隊帶上軌道，並且調整出節奏與速度。沒有人有辦法事事在一開始就做對方向。最糟糕的情況是第一次就做對了，沒有學習到怎樣調整，當遭遇亂流的時候，就直線墜落。

另外一個觀念是，這世界上沒有對與錯，只有比較好與比較差。這個概念呼應著調整的重要性，因為如果只有對與錯，就是0與1這種天壤之別；但是比較好與比較差，就有無限多種可能性，是N與N+1這種感覺不太出來的差別。怕修改的原因是怕之前做的工白費了，或者怕團隊同仁情緒化反抗等等，但是我們都知道，決策的時候必須要放棄沉沒成本，也就是丟掉包袱，那些過去投入的資源都是過去式了，不應該拿來影響未來。

有個長輩跟我講一個故事，有一次美國總統雷根與當時的蘇聯談判，蘇聯的代表趁雷根幕僚不在場的時候，透過技巧凹到了不少好處。後來幕僚知道了，很生氣也很懊惱，覺得木已成舟無法挽回。但是雷根本人卻在快要簽字的時候，正色對蘇聯代表說：「對不起，這個協議的內容我的幕僚不同意，所以我無法簽字，我們重談！」修正需要很大的勇氣，甚至不惜破壞之前建立的互信也在所不惜。

當我們面對決策轉彎的時候，應該試著欣賞決策者面對修正的勇氣，而不應該以自己的立場抱怨管理者不知民間疾苦，因為結果能夠成功才是最重要的。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。