D-Link 18年全球布局費苦心

廖志誠花了七年時間，與英、德的幹部共同工作，直到確定他們完全融入友訊 D-Link的網通產品，不論是在北美的市佔率或是2003年的營收，都緊追Cisco不放。友訊科技，一家來自臺灣的網通公司，是如何創造D-Link這個全球知名品牌？可以從其全球布局和品牌經營上，略窺一二。

友訊2003年全球營業額平均分散來自四塊市場，分別是北美（39％）、歐洲（22％）、亞洲（17％）及其他（22％）。這讓友訊在美國911事件及歐洲經濟不景氣，營收沒有受到損害，達到風險的分散。

友訊科技總經理廖志誠表示，全球布局的四個層次從最基礎的經銷代理做起，然後國際化、在地化，到全球化。友訊到主要城市設立分公司做為踏出國際化的第一步，但是當地的價值觀、關係建立、文化……，都像是一道又一道無形的門檻。友訊開始找當地人擔任幹部，廖志誠就這樣在英國、德國分公司，花了七年的時間，與當地幹部一起工作，觀察他們是否真正融入了友訊的公司文化。

「了解當地情況，才能做出正確的決策去競爭。」廖志誠說，但友訊也嚐過被當地高級主管捲款潛逃的苦果，因此，財務和資訊科技必須完全透明，並由臺灣總部作最後決策。廖志誠說，友訊在全球經營市場及人力所累積的資源，如：印度軟體人才、北美通路策略，都化為公司整體成長的來源，為D-Link品牌挹注全球化動力的肥料。

「網通領域有一個好處，就是可以找到各自獨有的利基點去發展。」廖志誠也提醒說，發展必須一步一步，不要急速擴張，「因為，要做好『品牌』的一大關卡，就是看業者有沒有足夠的耐心和毅力，作長時間的耕耘。」

「品牌是源自於客戶使用產品的經驗。」廖志誠說，客戶在使用產品能隨時得到支援，並且將好的經驗累積就形成忠誠度，「品牌不等於知名度，也不等於廣告。最重要的是，顧客從經驗中認同。」友訊就是在使用者用過D-Link產品後，才開始打廣告，包括：臺北車站前大型廣告燈箱、廣播、贊助活動……。

也因為製造有底線，品牌無國界，友訊專注在品牌經營事務，將製造部門獨立出去，成立明泰科技，作為持股的轉投資公司。像這樣轉投資公司，友訊手上就持有20多家的股票，就是為了確保供貨來源的穩定。

如果說，思科的壯大來自不斷併購，那麼，友訊的成長則是靠著轉投資，將勢力向外不斷地延展開來。廖志誠說：「網通產品已從重視技術、服務的專業市場，走向注重價格、外觀的消費者導向，這是友訊最新的挑戰，但不論市場怎麼變，對品質的堅持不會改變。」