促銷大戰靠IT自主開發還不夠，遠航更擁抱迭代開發才更快

隨著輕旅行風氣在臺盛行，不論是南下墾丁、西飛澎湖、北上金馬、東奔花東都成了臺灣國內旅遊的首選，但如何搭配各種交通方式，從高鐵、租車到飛機交通方式的串接，與旅行業者、飯店業者如何搭配促銷，才能贏得最多消費者的目光，都是遠東航空行銷團隊周周想破頭的挑戰。但這不是打贏旅遊促銷戰的唯一因素，如何讓資訊系統能快速配合各式各樣的短期促銷專案提供訂票服務，更是另一個關鍵。

「如果藉由他人來經手開發，這時推廣方案就已經過期了。」遠東航空資訊部協理陳以能表示，必須將某些自主屬性要求比較高的系統開發權收回到自己手中。那種經過提出需求、溝通、簽訂合約等流程的委外開發，往往無法跟上瞬息萬變的市場快速步調，難以時時配合短期的行銷方案進行修正。

因應快速開發步調，遠航擁抱迭代開發流程

只是將開發主權收回來還是不夠，為了配合行銷活動經常推陳出新的變動，甚至遠東航空資訊部門還必須捨棄過去的瀑布式開發，轉為使用迭代（Iterative and Incremental）開發工作流程，將過去以月為單位的開發時程，縮短至以周為單位。

陳以能表示，目前遠東航空的電子商務、ERP系統、營收系統、財務系統，甚至官方網站的開發，都是採用迭代開發的模式。

在使用者提出需求後，資訊部則會開始評估專案需要工作時程、開發可行性或是緊急性，排定優先順序。資訊部門也會要求使用者用字句描述專案，讓資訊部門清楚了解規格需求。而該單位主管簽核後，專案就送到資訊部，開始準備進行開發。

使用瀑布式開發的流程，從最初的設計到最後的測試流程，萬一中間發現系統有任何的錯誤，得重新回到設計步驟，必須經過漫長的時間。而遠東航空使用的迭代開發流程，每個階段，如分析、設計、開發、除錯，都會重新回朔檢驗，確定走向都正確後，再走向下一階段。像是電子商務部門在提出開發需求時，資訊部門也會高度參與其中的討論過程，藉此大幅度縮短系統分析、設計的時間。

而在開發過程中，資訊部門也不是等待功能開發完整後，才開放測試使用。反之，則是將系統功能切分成不同的小模塊。當其中一個功能模塊開發完成後，就會迅速回饋給使用者，並且向使用者徵詢是否有使用上的問題，並且進行修改，確認無誤後，才會進行下一個功能開發。因此，也能夠省去回頭除錯的時間。

陳以能表示，將系統切分為小模塊開發的好處在於，當系統有即時上線需求，可以首先開發優先性較高的功能，不需要像過去的瀑布式開發流程，當使用者發現功能不合適後，必須重新回到最初的系統設計階段。

溝通也要制定SOP，推行專案才有效率

由於導入新開發流程，快速開發步調對於資訊人員帶來壓力外，由於專案的檢核點比過去增加許多，使用者過去在提出專案後，後續的系統設計、開發、單元測試則是全部交由資訊部門，但是現在使用者必須時時與資訊部門溝通，因此專案管理的工作方法也勢必有所改變。例如文件查核、專案執行的效率都必須提升，而會議記錄、每日的進度回顧表格也必須重新調整。

但是陳以能認為，資訊部門沒辦法像公家機關專案外包，在品質和成本的相互考量下，沒有太多時間在期初的設計階段就交付詳實的分析、規格以及測試驗證計畫等文件，因此必須思考，如何在保留專案管理精神的同時，將所需要的文書流程降到最低。因此，必須透過訂定溝通SOP，才能提升專案管理的效率。

例如，當其他部門與資訊部門提出開發需求時，必須有白紙黑字的書面資料，而非口頭上的約定紀錄，避免使用者提出需求後，往後又反悔自己當初所提出的規格。

透過這樣的作業程序，使用者必須清楚了解自己的需要，而非天馬行空的提出規格。另外，資訊部門也會與使用者展開密集溝通，將使用者需求轉換成圖表、文字等可以驗證的書面形式後，也會要求使用者以及該單位主管簽核，任此需求經過三方驗證許可。

這樣的溝通SOP，雖然看似會把系統分析的作業時程拉長，但實際上，可以把開發、除錯的時間大幅縮短，減少回去重複開發的成本。雖然必須付出一定的溝通成本，但也減少了發散的想法突然出現，打亂開發程序。而如果使用者臨時有新的開發需求，也必須在下一輪的開發才能提出。

 

遠東航空公司資訊部協理陳以能認為，迭代開發看似會把系統分析的作業時程拉長，但卻可以把開發、除錯的時間大幅縮短。

 

兩人為單位，組成專案維護小組

在系統維護階段，遠東航空資訊部門以兩人為一組的方式進行功能開發或修改。陳以能舉例，由其他部門提出軟體需求服務單後，交給由A、B兩人單位的小組，進行功能維護或開發。如果A這次為服務單的主開發人，B則負責執行單元測試等工作。如果開發者同時兼任測試工作，除非程式出現嚴重的錯誤，否則往往無法看見系統的盲點。因此，才必須將開發、測試工作交由不同的人負責。而功能在使用者試用，以及經過該單位主管簽核完成後，資訊部門就會將專案歸檔結案。

陳以能認為，兩人組成的維護小組能帶來四大優點。第一優點是專案品質能夠提升，因為由兩個不同的人執行開發跟測試，比較不會有自己的盲點，所以能藉此提高專案品質。

第二是兩人同時對專案熟悉度提高，系統功能的改變、增加都很清楚，因此不會產生業務交接的問題。

第三則是軟體需求服務單除了記載需求之外，同時也會有系統欄位、系規格等資訊。而資訊部門，可以將軟體需求服務單為系統文件的一部分，未來在追朔時也比較順利。

最後，由於軟體需求服務單同時經過使用者、開發小組的雙重認證，因此在開發的過程也會比較順遂。

透過這樣的工作模式，資訊部門與其他部門來回溝通的次數減少許多。陳以能表示，從資訊部門收到軟體需求服務單，到交付系統正式上線，算是一輪作業流程的話，過去要重複兩到三輪，現在則是一輪內就可以完成，使用者也不會重複提出哪些功能需求未被滿足。

跟過去相比，現在系統使用者與資訊部門接觸的頻率高很多，雖然看似對使用者是種額外負擔，「但是這種負擔是值得的。」陳以能表示，如果到最後測試階段不順利，整個開發流程得從頭開始，耗費的時間成本並不會比較少。

機務維修系統是遠航的飛安關鍵

遠東航空也規畫在今年5月導入新的機務維修系統。目前，遠東航空有8架飛機，在今年也將引進波音737-800新機，就是藉由機務維修系統在背後來支持整個遠東航空的運作。

陳以能表示，目前的機務維修系統使用已久，而新系統除了有更多的維修警示機制外，也能支援行動化作業。例如，維修汽車時許多規則，像是檢查電瓶，或是每5,000公里必須進廠維修。而飛機也有相對應的維修檢核清單。

陳以能表示，一架飛機從出工廠到停止服役，所有的配件、零件，或是定更件，所有的更換狀況，都必須記錄在稱為經歷簿的文件中，像是引擎更換過幾次、料號為何，或是溫度超標次數，必須進行維修。但是，一架飛機有數百萬個零件，無法單靠人力追蹤每個零件的狀況，因此維修都要仰賴機務維修系統。

而每架飛機結束今日行程時，工作人員也會將飛機料件的狀況，重新輸入至系統中。而電腦則會比對零件的使用狀況，例如使用年限如果達到維修標準，則會發動維修的警示。

另外，現有機務維修系統除使用許久外，系統也是使用主從式架構。所以目前的作業流程，地勤人員在評估完機身狀況後，必須回到辦公室才能輸入資料。而即將導入的機務維修系統，也能支援行動化作業模式，讓地勤人員透過平板電腦等行動裝置，即時評估機身狀況並且進行回報，藉此加速工作效率。

「對我們而言，飛安維修是零容忍的議題。」陳以能表示，乘客安全是遠東航空最高宗旨，有任何疑慮，班機寧願不起飛。

透過跨界工作經驗，培養解決問題的直覺

陳以能從基層的維修工程師開始，拿著螺絲起子維修儲存設備、伺服器外，也販售軟體、硬體解決方案給客戶，以及擔任協助客戶規畫系統架構的顧問工程師。而在資訊業界各部門所累積的經驗，也培養出陳以能在解決各類IT問題的直覺。

陳以能回憶起擔任過去維修工程師的經驗。當時客戶所購買的設備，3個月來都無法順利運作，讓他一進門拜訪就劈頭被罵上半小時。而在檢測硬體以及網路設備發現沒有異常後，接著陳以能開始檢查客戶的個人電腦，突然發現存在2組衝突的IP位址，才真正發現系統不能順利運作的原因，是源自於使用者個人電腦的設定。

而這樣的經驗讓陳以能了解到，造成系統異常的原因，常常出乎意料，因此，不能單從從硬體層面試圖解決問題。相關的資料庫、網路，甚至OS層的設定知識，都必須有所涉獵，才能追到問題的源頭。

因此，陳以能在2年前來到遠東航空時，就提出跨部門員工必須輪調的想法，希望培養具備跨界整合能力的人才。他舉例，像是資訊部門負責電子商務的專案經理，雖然了解相關的IT技術，了解他人所提出來的開發需求，卻很可能不熟悉其他部門的業務邏輯，或是他人提出的開發需求，能否真正滿其業務需要。因此，他也規畫，除了資訊部門的員工調派去第一線業務單位短期工作外，同時其他單位的員工亦能輪調至資訊部門，未來在推動相關專案也能更加的順利。

 

 CIO小檔案 

陳以能 遠東航空公司資訊部協理

●      學歷：交通大學資訊科學研究所

●      經歷：資訊科學研究所畢業後，先後任職於資策會技術工程師、勤業會計事務所電腦風險管理部門經理、昇陽電腦技術顧問及技術經理，以及甲骨文電腦技術顧問，2014年則進入遠東航空擔任資訊部協理，也規畫在2016年更新遠東航空的機務維修系統

 

 公司檔案 

遠東航空公司

●      地址：臺北市敦化北路405巷123弄5號

●      成立時間：1957年

●      主要業務：經營臺灣及中國、日本、東北亞、東南亞等國內外航線

●      員工數：953人

●      資本額：30億元（2014年）

●      年營收：32億元（2014年）

●      董事長：張綱維

●      總經理：黃宋丞

 

 資訊部門檔案 

●      資訊部門主管職稱：協理

●      資訊部門主管姓名：陳以能

●      直屬主管：總經理

●      資訊部門人數：20人

●      IT預算：4千萬至7千萬元

IT部門大事紀：

●      1999年：改名資訊部

●      2012年：整併相關部門為總務資訊處

●      2013年：建置電子商務等多項通路，開始線上銷售機位

●      2014年：獨立為資訊部，直屬總經理管轄

●      2014年：陸續精進各ERP及機務維修等系統，以配合營運擴展