不惜重構徹底解決技術債，邁向新戰略街口第3度優化開發

2022年，街口電子支付用戶數來到580萬人，串接銀行26家，支付店家超過20萬個，每月代收付金額超過30億元，是臺灣電子支付的龍頭。今年上任的街口董事長梅驊提出了全新戰略目標，要從積極擴大用戶規模，轉向提供多元化服務來實現會員價值變現。不只業務部門開始推出更多種類的新服務，來增加會員黏著度，街口技術團隊也從串接銀行和通路系統的擴張策略，轉向開始開發大量的異質服務，隨時有超過10項專案同時進行。

但是，這個新戰略對街口技術團隊而言，不只讓系統變得更複雜，也增加了開發、部署和維運的難度。儘管街口技術團隊歷經過兩次開發效率改造，從單體架構部分轉換到微服務架構，也更明確定義團隊業務領域分工，不過，技術團隊第3度面臨到開發效率的瓶頸。帶領團隊挑戰此瓶頸的人是今年8月新上任的街口電子支付技術長張佑傑。

張佑傑曾經任職於歐洲電商巨頭Zalando、社群媒體龍頭Meta，專長於高併發系統設計與開發，負責過Zalando年度網購周等超大流量活動的平臺穩定性。他在今年1月加入街口，擔任街口支付核心系統團隊的負責人。帶領團隊的8個月期間，與街口第一線工程師及PM有大量密切合作，他發現，街口專案開發流程明確定義了，從發想到測試等各階段的流程、各部門角色及職務，且非常注重跨部門溝通，因此，技術部門產出通常可以符合業務部門需求。不過，這個流程還沒有涵蓋到開發完成後的部署及維運流程。

隨著街口開發的服務增加，不同服務間的耦合程度和依賴性也越來越多，連帶導致街口在部署和維運兩階段的作業變得更加複雜。張佑傑指出，沒有明確定義服務部署方式，以及事後維運的作法，拖慢了技術團隊效率，尤其，維運作業是最大的負擔。

解決大量技術債、優化維運人力配置，建立維運正向循環

不過，導致維運工作繁重的原因不只如此，張佑傑開始帶領支付核心團隊時，就觀察到一個未來勢必要解決的隱憂：老舊系統累積的技術債，不斷帶來更多維運需求。

「若不盡快處理，技術債會持續累積，最後造成不可逆傷害。」因此，他上任CTO後的第一件事，就是要求技術團隊盤點手上的維運工作跟所耗時間，要找出彼此重複的項目，用系統性思考思維，靠系統和制度來解決問題。

一盤點才發現，技術團隊和PM竟然被迫一天要花20%以上的時間來處理維運任務，才影響了開發效率，還嚴重打擊開發團隊的士氣，甚至有工程師因為維運工作過重而辭職。

為了簡化日益繁複的維運階段工作，張佑傑決定採取3個並行策略，一方面重構服務，也統一技術團隊的維運職責及項目，並賦予PM排除簡易狀況的能力。

張佑傑說，重構系統不一定代表原先系統架構有所不足，而是設計之初，無法完全考慮到後來新加入的服務。「隨著公司業務高速發展，每隔2年進行現有系統重構應是常態，越拖延反而越增加後續維運難度。」

他以帳號連結（Account Link，AC）扣款服務來說明，如何用重構來解決技術債的維運負擔。這項AC服務負責街口帳號與銀行帳號之間提領、儲值以及支付等金流功能。由於街口和多達26家銀行系統串接，AC服務受到所有銀行系統的穩定度影響。經統計，高達23%時間，AC服務會面臨各種異常狀態。

一但AC服務發生嚴重異常，PM與技術部門需要立即向銀行端及自家監控系統確認，找出異常來源，若確定問題出自銀行方，則要在街口App端關掉該銀行相關功能。同時，技術部門還要盡快撈出所有異常交易的請求，交由PM和銀行逐一審查。這個過程每慢了一分鐘，便會再多出幾筆異常交易請求，不只增加更多用戶客訴及對帳時間，還會降低用戶對街口的信任感。

街口重新設計了AC服務的運作方式和架構，不再大量依靠人工事後處理，而是改用系統簡化甚至是優化作業。他們設計了一套銀行穩定度監控系統，自動判斷各家銀行系統是否異常。一旦發現有問題，便會啟動前後端雙重防護機制，在前端介面直接關閉異常銀行的相關選項，讓用戶不至於經過一番操作後才發現系統異常；後端系統則開始阻擋任何與該銀行相關請求，以避免街口和銀行兩方系統出現帳目不統一的問題。如此一來，既能減少大量人工流程，也不用分秒必爭的和銀行確認系統情況及異常請求。AC服務重構後，異常狀況導致的後續維運量大幅減少了50%。

張佑傑來到街口時，類似的技術債堆積如山，不過，到他接任技術長，推動全技術團隊的系統重構後，技術債已經幾乎都解決了。

他說，重構老舊系統不僅是為了解決技術債，節省的人力，也讓技術團隊有時間進行預防性的系統重構，更新開發框架及升級工具軟體，形成正向循環。他解釋，更新到最新版框架，能使用到最新技術也能修補舊版資安漏洞，更能避免老舊版本終止支援後，開發資源越來越少的問題。還有一點，他認為，日常頻繁更新版本，未來就不用冒著橫跨數個版本大幅更新的風險。

甚至，重構不只是考量技術部門的維運需求，張佑傑也將業務痛點和目標納入重構考量，讓業務團隊認同系統重構的必要性和具體成效，來積極爭取業務團隊對重構的支持。張佑傑說，技術團隊主要工作是支援業務團隊需求，業務團隊的配合，對系統重構作業的幫助很大。「業務團隊會願意放緩其他業務開發時程，排出時間讓技術團隊能專注於系統重構。」

在這一波解決技術債的系統重構過程中，不僅排除了大量維運需求，街口也趁機梳理了維運項目和系統架構，更以此為基礎，設計出2套制度，來優化日常維運工作流程。

第1套制度是「值日生」，受益於系統重構前的維運項目統計。盤點出常見維運項目和處理流程後，街口技術團隊可以將這些項目交由每日輪值維運的負責人集中處理。如此一來，其他工程師在非輪值日時，就不會被突發維運的工作打斷，進而大幅提升工作效率。

另一套新制度則是賦予PM團隊初步排除系統問題的能力。過往PM若發現功能異常，得聯絡技術團隊處理，待技術團隊處理完畢後再回報給PM確認。不過，經過一系列舊系統重構後，大部分服務系統架構都標準化了，因此有許多維運作業的操作簡單且類似。技術團隊將這些項目整理出了一份操作指南，讓PM能依照指南自行排除部分問題，也節省了大量雙方來回溝通的時間。

攝影／洪政偉

公司業務高速發展，每隔2年重構現有系統應是常態，越拖延反而越增加後續維運難度。── 街口電子支付技術長 張佑傑 

推動高容錯、低風險部署流程，提升快速迭代版本能力

化解積累多年的技術債，有效解決了街口開發效率最大痛點。以支付核心團隊為例，原本年初還需要擴編1人才能負荷，沒想到解決技術債後，反而有餘力出借人力給其他團隊。

不過，張佑傑沒有停下優化的腳步，他在街口開發流程的部署作業中，找到了3個能進一步優化流程的施力點。

第一項優化是推動部署簽核流程的無紙化。由於金融科技產品受到高度監管，街口支付部署服務前，需經過多名主管簽核，報備部署原因、時程、改動等資訊。張佑傑說，過去工程師得帶著紙本文件，找到每位負責主管簽名，能在3至4小時內跑完流程，已經算是順利。為了精簡此流程，街口自行開發了一套簽核系統，將審查跟簽核轉至線上進行，只需30分鐘就能完成。無紙化做法雖然簡單，但成效立竿見影，也反映出張佑傑強調系統性解決問題的理念。

第2項是部署流程標準化。先前，街口不同類別的服務和執行環境都有各自部署流程，加上Git分支管理繁複，導致部署作業上手難度高，容易發生人為疏失。街口採取的解決方法是將過去在Windows環境開發的服務都重構為Linux版的服務，來減少執行環境的版本，再將服務全面容器化，並統一規範部署流程。目前半數開發團隊所管理的服務，已用容器調度管理平臺Docker Swarm來管理，之後計畫遷移到Kubernetes。張佑傑說，系統化規範部署流程旨在排除大部分人為疏失風險，讓SRE人員不論經驗或能力，都能正確部署各式服務，降低了後續維運成本。

最後一項優化則是在發布作業上，改採取了灰度發布（Canary Release）方法，將新服務逐步開放給不同比例的使用者。隨著街口服務數量變多，服務間互相影響的情況也會增加。不過，街口各服務開發和部署時程各自獨立，很難同時測試所有新服務。這也意味著，一個服務測試完畢後，若其他服務有所改動，發布時還是可能發生異常狀況，需要退版、修改、再發布，造成所有使用顧客的疑惑而帶來大量客訴。

為了減少對顧客的影響規模，街口改採用灰度發布模式，部署服務到實際發布環境後，先開放新功能給內部工程師測試，真人實測完成後，再逐步開放給更多使用者。甚至可以自由設定服務發布比例，就算新服務有問題，也不會產生大量客訴跟系統錯誤，且修改時不需要退版，只要將發布比例調降為0%，便能慢慢處理。

張佑傑說，這些優化不僅能簡化部署作業，還能讓工程師安心，不再覺得部署是麻煩且高風險的行為，進而釋放工程師創意與能力，增加個人產出。推動這些優化，提升了街口快速迭代能力，預計到了11月，部署頻率能從每周部署2次，提升到一周5次。

推動系統化解決問題的模式，來培訓有產品思維的人

張佑傑說，「成功企業的技術團隊有個共同之處，就是做法都能規模化，而且長期適用。」當他推動街口部署及維運流程改革時，就是考量到，就算日後系統複雜度提升或人員更迭，一切運作仍然可以保持穩定。因此，他非常強調，問題解法簡化後，必須內化到制式程序和系統架構中。

未來，他計畫秉持著同樣原則，把異常事件教訓、系統基礎架構及法規政策限制都內化成程式碼形式。「系統化解決問題的模式，不但能提升工作效率，更能將系統架構及工作流程梳理得更標準化、更有條理，讓大家能更容易理解。」他強調。

張佑傑推動系統化工作流程改革時，也在思考如何藉機提升工程師思維及能力。例如，服務重構所設計的服務監測系統，如何使工程師更輕易的觀察整套系統，了解不同服務如何運行和互相影響。他從擔任支付核心系統負責人時，就開始舉辦工程師讀書會，接任技術長後，更定期舉辦技術分享會，讓不同的技術團隊成員能交流專業技能及思維。

張佑傑期待這些做法，能培養出具備產品思維的工程師。他說，有產品思維的工程師，不只專注於自己手上服務，還會從整體產品高度，了解不同服務間的關聯性和原理。一但發生異常狀態，這樣的工程師能快速定位問題來源，甚至從問題中看到技術團隊需求，主動倡議改革。「這樣的工程師，就會進化成獨當一面的個人貢獻者。」

 CTO小檔案 

街口電子支付技術長張佑傑

學歷：臺灣師範大學資訊教育研究所碩士

經歷：曾服務於Meta、Zalando、日本樂天 Ichiba、趨勢科技和HTC等大型企業，有10年以上的後端工程經驗，專長於高併發系統設計與開發，負責過樂天購物節、Zalando購物周等超大流量活動平臺穩定性。2021年底回臺，擔任街口電子支付核心團隊負責人，2022年8月接任技術長

 公司檔案 

街口電子支付股份有限公司

地址：105臺北市松山區長安東路二段225號

成立時間：2015年

主要業務：支付、金融服務

員工數：148人

年營收：2億2千萬元（2020年）

董事長：梅驊

總經理：范庭甄

 公司大事紀 

2015年10月：街口App正式上線

2018年1月：取得電子支付執照

2018年2月：電子支付業務正式開業，串連10家主要大型銀行帳戶

2020年1月：街口支付在日本啟用，推出跨境支付服務

2020年2月：街口券正式上線，推出全新數據行銷功能

2020年6月：聯手國泰產險推出用電子支付繳納保險費

2020年12月：舉辦首屆街口購物節；同月，街口支付達400萬名用戶

2022年：用戶數來到580萬人，每月代收付金額高達30至35億元，營運戰略從累積用戶轉為用戶價值變現，意圖大量推出新型態業務