用IT為19年老字號導入管理機制 沛亨由守轉攻企圖開創業務新局

IC設計分成數位IC與類比IC，像聯發科這種數位IC設計廠商，在全球已有很不錯的市占率，但同樣是IC設計，類比IC設計的際遇就沒有數位IC設計一般吃香。

沛亨是臺灣第一家類比IC設計廠商，在該領域中擁有19年資歷的老字號。19年來，陸陸續續有10家廠商投入這個領域，但一直到2009年，這10家廠商在全球的市占率仍低於5％。

所幸，受到這兩年各國對於電源節能越發重視，同時，消費性電子產品替代性增高，使得長年由歐美大廠占據的類比IC設計領域有了重新洗牌的機會，再加上臺灣上下游產品線的支援，從2010年初，臺灣類比IC的發展開始受到不少股市分析師看好。而運用IT協助企業把握這樣的機會，就是沛亨資訊部經理彭光正當前最重要的任務。

類比IC比起數位IC，特性就是產品周期長、毛利高，只要開發出來的產品有通路，通常都可以維持好幾年的穩定利潤，這樣的特性也使得類比IC設計公司可以選擇冒比較小的風險，力求穩定經營就可以生存。而沛亨，就選擇了這樣的經營策略。

不過，即使以力求穩定為宗旨，還是會因為景氣的波動而受到影響，像是2008年的金融風暴以及2010年景氣回轉但原料供應不足，都使沛亨面臨不小的危機。所幸，彭光正在穩定時期就導入具有管理機制的IT系統，像是類似小型SCM的e-logistic精確掌控物料產品的進度，才度過了危機。

除此之外，彭光正從管理角度思考所建置的資訊系統，還包括e-NPDP（New Product Developing Plan）系統為公司保留研發人員的結晶、Q+LMS學習管理平臺建置公司內部考績審核制度以及導入GD-CRM系統來掌握公司重要的業務資產。

對他來說，這些系統有幾項重要的功能，是組織面對競爭或危機時的重要基石，也要成為防弊與永續經營的推手，更重要的是有積極開創新局的可能性。「要藉著IT，將管理的機制注入組織，在穩定中先打好底子才能面對未來的挑戰。」他說。

在穩定時期導入的IT系統，成為危機時刻的大功臣

因此，他到沛亨後導入的第一個系統就是掌控產品物流的流程e-logistic系統。彭光正回憶，因為業務部門需要回覆客戶可交貨的時間，但是公司卻無法掌握不同供應商可以回貨的時間，尤其是當碰到小型供應商或是供應商的製造工廠不在臺灣時，無法得知確切回貨時間的問題就更大。

為了解決這個問題，彭光正決定導入e-logistic來建立自動化的供應鍊系統，除了整合所有的供應商、客戶的資訊之外，還介接了運輸業者、出入關政府單位的平臺，讓沛亨可以充分掌握貨物的狀況。

而這個管理貨物時程的資訊系統，後來確實也成為拯救沛亨的重要角色。因為從2008年11月的金融風暴，一直到2010年年初景氣反轉導致台積電供貨吃緊，讓許多製造業吃足苦頭。但是沛亨靠著這套系統依照即時傳回上游廠商原料的供給狀況，來安排產品出貨給客戶的分配。他表示，因為導入了這個系統，才能按照比例交貨，而不會得罪大客戶，讓沛亨撐過艱困的時點。

開發流程藉IT控管，防弊興利

沛亨在還沒發生問題前就先導入IT系統管理機制，才能隨時因應突發危機的來臨。不過，注入管理機制不只是為了因應潛在的危機，更可以預先解決未來可能發生的問題，為公司保存重要的資產。

IC設計公司最重要的資產就是研發產品的工程師，人才就是IC設計公司的命根。彭光正表示，雖然類比IC人才的養成較長，但靠著資深研發主管的經驗，沛亨將研發流程簡化成42道手續後，新進工程師只要按部就班，已經可以在1年內就成功開發一項產品。

這樣當然減少了人才培養的時間成本，但並不能解決人才流失的問題。彭光正說，由於臺灣類比IC的人才來源很接近，所以即使可以快速培養出一個工程師，卻又會面臨被競爭者挖角的問題，等於把研發心血拱手讓人。

同時，人才來源相近，受的教育很相近，也衍生出開發出來的產品容易有侵權的問題。彭光正解釋，工程師開發產品會發生侵權通常不是蓄意，有可能是在過去研究所時期跟同學都研究相似的產品，進入不同公司就職後，同學的公司先申請了專利，導致侵權的情況發生。他表示，雖然過去發生這樣的事情，不會直接經由訴訟的途徑解決，但公司也得因侵權而退出開發到一半的產品線，將商機讓給對手。

所以，他決定由IT部門自行開發一套結合簽核程序的KM系統e-NPDP，一次解決人才流失與侵權的問題。這套系統運作的方式有如電子簽核，工程師按照研發主管設計的42道手續進行研發，每一個過程中的資料都會被記錄、保存，而每一道開發流程都會由專門的人員去查詢各種論文、專利等，確定所有研發的電路圖或設計沒有侵權後，才能繼續下一個流程。

而這些研發流程中所保留下來的資料也都可以追蹤、檢索，作為日後研發工作的資料庫，讓知識無縫銜接，就算發生挖角的問題時，沛亨的智慧資產也還是能永續傳承。

以CRM獲知客戶潛在需求，開創新可能

說到挖角，除了在研發工程師會發生之外，業務員也會。如果說研發工程師之於IC設計公司有如樹根，那業務員就有如樹梢的葉子，得拼命吸收外來的陽光進行光合作用，給根部更多養分，也是一棵樹有沒有機會再長大的關鍵。

彭光正表示，過去沛亨的業務員外出拜訪客戶，不需要經過主管同意、主管也不知道業務員要拜訪的客戶是誰、談了哪些事情、回來也不需要寫報告，所以只要業務員一離開沛亨，客戶資料也會一併帶走。對競爭對手來說，想要進入類比IC設計領域，直接挖角沛亨的業務員就可以了。

除了挖角問題，彭光正更在意的是，業務員所獲知的種種客戶需求，都是未來企業擴大業務的重要資料。他舉例，如果公司擁有客戶的所有資料，就能知道在沛亨4,000多種產品中，未來最有潛力的10大產品，並作為銷售主力來提高業績。

因此，彭光正在2010年導入了CRM，詳細記錄業務員與客戶互動的所有內容，像是洽談的哪些產品？有哪些需求？需求量有多大等記錄，不足的部分也會由系統主動通知業務員補充資料。這麼一來，業務主管就可以從訪談的過程中去找出未來的機會，並且動用資源來支援業務員所需要的價格，事後也能追蹤這樣的價格是否有獲得適量的訂單量。

這套系統目前還能結合沛亨海外的營業據點，包括中國的深圳、上海、日本與韓國，彭光正表示，這些過往都以人工紙本記錄，再用電子郵件往返的方式，格式凌亂，又無法追蹤，現在透過CRM系統，在臺灣就可以即時精確掌握海外的實際與潛在需求的數量與價格等。

用向上管理為IT取得資源

其實，進入沛亨以後，彭光正一直都能在預算內，盡情揮灑自己的管理理念，他不諱言，這是因為總經理全力的支援與充分的授權，而這當中最大的訣竅就是獲得老闆的信任。彭光正說：「要讓老闆信任你，要練就比他更早想到解決方案的本領。」

這並不是說IT部門要去發動需求，事實上，從他進入沛亨以後導入的每一個系統都是使用者驅動的需求。他表示，CIO要先做好橫向管理，當其他部門產生問題時，就會私下先找資訊部門主管討論，就能預先掌握IT需要解決的問題。

當然，許多問題並無法在當場就回答，但是彭光正會先尋找方法，並思考可行性，然後在正式會議的時候，遇到使用部門提出需求，IT立刻就能提出解決方法，如此就能取得老闆的信任，並且逐漸放手讓他去處理。

除了預先想到解決方法，彭光正認為，CIO在展現向上管理的能力時，IT採購技巧也相當重要。以購買新系統來說，遇到廠商不願意調整產品價格的時候，他會先跟廠商爭取0利率分期的作法，來降低公司的負擔。就算是維護費，也有能商量的空間，以硬體為例，假設去年維護費用30萬元，但設備一次都沒有壞，那就可以跟硬體維護廠商要求2010年的維護費打折。

對彭光正來說，「沒有不能談的事情。」也就是這樣的精神，讓總經理看到IT運用預算的精準性，信任也是在這樣的表現下取得的。

所以，他剛來沛亨的時候，每3天要跟總經理開會1次報告狀況，2個月後，總經理主動調整為1個禮拜開會一次，過了1年後，除非特殊狀況，總經理已經不會再主動要求他報告進度與狀況，顯示出高度的信任。

而他也不枉費總經理給予他的信任，進一步為公司規畫各種未來的IT需求，例如他打算2011年採購BI，來結合CRM的客戶資料，而他之所以會這麼重視預測未來，是因為經歷了2008年的金融風暴以及2010年年初突然爆量的訂單後，讓他明白越早了解市場變動的方向，公司就能越快因應變化調整。「IT要能為老闆及其他部門主管預測未來，而不只是整理過去的資料。」他說。

比如說，如果沛亨可以先預知明年某家客戶有500萬顆產品的需求量，就能先計算成本節省的幅度，也能知道現在可以給業務員的折扣有多少，或是需要多少訂單才能補足業績。

彭光正希望透過IT，協助沛亨在逐漸走俏的類比IC市場上交出一張漂亮的成績單，不過，新的競爭壓力已經來了，上個月全球類比IC設計龍頭廠商的德州儀器新購三座晶圓廠，擴大類比IC產量。不難想見這將是場硬戰，而沛亨準備用IT打好的基礎來鞏固組織內外所擁有的資源，展現兵來將擋水來土淹的本領。

沛亨半導體資訊部經理彭光正說：「CIO要練就比老闆更早想到解決方案的本領，才能取得信任，獲得充分授權。」

CIO小檔案

彭光正 沛亨半導體資訊部經理

學經歷：

中華大學資訊管理學系碩士班畢業。大學就讀淡江大學資訊管理學系，退伍後進入宏碁電腦擔任工程師，28歲即升為經理，擔任管理職。後來陸續在全球聯合通信擔任資訊部經理、艾群科技大中華區擔任技術經理，以及啟碁科技生產管理系統部擔任副理。2007年進入沛亨半導體資訊部擔任經理一職迄今。

公司檔案

沛亨半導體

●    成立時間：1992年

●    主要業務：工業用電子產品、通訊器材、消費性電子產品及電腦用類比積體電路及混成式類比積體電路

●    董事長：李明儒

●    資本額：8.8億元

●    員工人數：100多人

●    網址：www.analog.com.tw

●    總公司：新竹科學工業園區力行一路一號3樓A1（矽導竹科研發中心）

資訊部門檔案

●    部門名稱：資訊部

●    直屬主管：總經理

●    資訊部門人數：5人

●    每年IT預算：約1千萬元

●    資訊部門分工：系統開發課與系統工程課

IT部門大事紀：

●    2006年：導入Oracle ERP R11i

●    2007年：建置e-logistic系統平臺，追蹤貨料進度

●    2007年：SAP ERP系統上線

●    2008年：自行開發e-NPDP （New Product Developing Plan）系統，保存研發圖檔

●    2009年：導入育碁「Q+LMS學習管理平臺」

●    2010年：導入通用數碼的GD-CRM系統