文曄效法AT&T改造經驗 流程差異化才能創造新價值

貝爾實驗室是美國最重要的研發機構之一，諸如電晶體、Unix作業系統、C語言都是這個實驗室的研發成果。但在1996年受美國反托拉斯法案的影響，拆分成數家公司，硬體技術歸於朗訊科技，而原有的軟體服務則歸於AT&T。

拆分後的AT&T，為了抓住當時剛竄紅的網際網路，展開營運模式創新與流程變革，在1995年就進入貝爾實驗室任職的文曄科技資訊處副總經理李耀台，後來轉而進入AT&T參與IT服務平臺的建置，一路經歷了這段組織異動與流程變革的歷程。

1997年開始，AT&T開始大規模收購第四臺業者，大力透過有線電視線路來推動語音，娛樂和視訊等電信服務，業績也快速成長。當時李耀台在AT&T開發一套內部的IT服務平臺，目標是將各項作業程序自動化，讓各項流程能快速流通（Flow Through），當時許多新興電信服務如網際網路，ADSL的申辦等，都是透過這套IT服務平臺來協助完成訂單。

例如AT&T在1997年就實現接單行動化。業務人員在客戶端洽談生意時，可以透過筆電將客戶初步需求資訊回傳到後端系統，再經由一套傳真系統自動完成簡略版的合約，回傳到客戶公司的傳真機，讓客戶當場簽約，來確保這份訂單，後續再簽署更詳細的規格和需求，完成訂單以後，也會持續進行訂單內容的達成追蹤，來了解處理效率。

原本這樣從接單到提供電信服務給客戶的過程，是透過電子郵件來處理。因為AT&T有很多老舊系統，彼此沒有串連，只能仰賴處理人員人工輸入電子郵件中的訂單資訊，不但速度慢，也容易發生遺漏訂單的情況。

AT&T業績暴增後已無法靠電子郵件和人工處理，必須仰賴系統提高效率，起初，李耀台參與建置的IT服務平臺，就是要將整套作業流程自動化來滿足業務部門的需求。但這些新興服務還未成熟，業務行為和營運模式須不斷修正，這套IT服務平臺也因此必須不斷修改，而各項原本獨立的系統也因此經常需要修改程式，這些修改或新增功能，反而讓系統品質下降，程式錯誤率提高，或新功能影響了舊功能，讓開發人員經常耗費力氣來除錯和修改程式。

獨立流程層來提高開發彈性

因為業務部門的需求，經常只是作業流程的改變而不是要增加更多的基本功能，所以，後來，AT&T找到了更好的IT服務平臺建置方法，導入了流程管理的概念，將流程層次（Process Layer）獨立，讓功能與流程分開，遇到功能不變，但作業流程需要調整時，只需修改局部程式，而不用重新開發一個新流程的功能，來加快系統維護和開發的速度，以跟上業務模式快速變化的需求。

而且，AT&T不只是將原有流程e化，還進一步改善流程，只在需要決策時才由人工介入處理，而不是每張表單都要人工簽核。

李耀台表示，流程要能自動化，公司得先訂定政策，決定哪些作業可以自動化，而哪些狀態才需要人工檢查，事先列出無法自動化的判斷條件，例如訂單金額太大時需人工判斷風險，或訂單資訊和系統預設值不同則改由人工處理。

此外，AT&T也將自動化流程串接到服務提供給顧客的過程。業務部門要求李耀台所屬的開發部門，每一個訂單進來後，要用最快速度提供服務給客戶，才能提高客戶滿意度，其次，是要透過系統來提高資產回收率。

在李耀台2000年離開AT&T時，這套IT服務平臺已經能自動處理96％的作業，光是接單處理省下的人工，每年就可以省下4百萬美元。AT&T的客戶滿意度也從全美排名第三提升為第一。

這段在AT&T參與流程改善的經驗，讓李耀台深刻體會善用IT改善流程的威力，而且不能只是現成流程e化，還要一併檢討和調整流程，才能達到真正的流程改造效果。

例如，李耀台在AT&T時有次接到業務部門表示，有些批發型客戶老是抱怨，有些訂單要等7天才能完成作業，但多數訂單只要5秒就可以完成。

後來李耀台深入進行流程分析，同樣是購買頻寬的訂單，因為客戶性質不同，處理流程也有所不同，他發現這種批發型訂單，有一個作業點就花了5天時間。因為這個作業點的負責人員，遇到批發型訂單時，必須到另一個獨立的老舊系統核對客戶資料。因為從過去經驗判斷，這個系統得用好幾天才能完成一份查詢核對的報告，所以，這名負責人員每隔5天才會查詢系統一次，也就延誤了整體的作業時間。

這名員工以為系統處理時間就是如此，也不知道系統效率後來逐漸改善，他只是一個維運的人，將每天工作視為理所當然，沒有想到可以改進問題，也沒想過等待5天會影響客戶的感受。後來，AT&T成立了1個橫向聯繫的部門來反應問題，IT部門則協助分析問題，來找出解決辦法。

李耀台表示：「人工作業會讓使用者的判斷介入，即使公司設立了SOP，長期執行後，使用者難免會加入個人的判斷，但這往往和企業需要的價值不一致，也就降低了公司的生產力。」

代理經銷各種電子零組件的文曄科技，也和當年的AT&T遇到相同的情況。文曄近幾年營收快速成長，目前已經是全球第五大的電子零組件代理商，年營收超過600億元。文曄科技在2005年時就導入了SAP ERP和入口網站，隨著業務拓展到全球各地時，原有的系統也開始遇到瓶頸。

因為企業內部組織多半依照業務功能來區分職掌，長久下來，不管是一般營運人員，甚至是第一線主管，都會將每天工作，視為理所當然，不會覺得有什麼錯誤。但是，當公司快速成長，規模越來越大，產品和業務型態更複雜的時候，例如文曄代理的產品線越來越多，客戶型態不同，規模不同，銷售區域不同。「相同作法，不一定是最有效果。」李耀台表示。

文曄科技原本導入了超義的BPM軟體來優化流程，後來，2009年時，文曄科技董事長更進一步聘用李耀台來擔任資訊部門最高主管，希望李耀台能夠重新審視所有作業流程和IT系統，協助文曄從快速成長的本地企業，轉型成國際型企業。李耀台也借助了當年在AT&T參與流程改善的經驗，引進了流程管理的概念，將AT&T改善流程的作法，運用在文曄科技的第二階段e化。

建立客戶分類，找出流程差異化

李耀台先從客戶分級開始著手，完成客戶分類之後，再進一步重新規畫內部的作業流程。他表示，企業規模越來越大以後，不同客戶需要分級管理，作業流程也要開始區分等級，才能加快作業效率。

例如不同客戶的訂單欄位需求不同，有些大型客戶，永遠用相同條件下訂單，只是品項不同，這類訂單的畫面只需要跟品項有關的欄位，其他可直接採用預設值，或像是超大型客戶信賴度較高，可以減少管控機制，這些差異化的作法，就可以加快訂單作業的效率。

「不能用一種流程來符合所有需求，流程差異化才能創造不同的客戶價值。」他說。

從2009年，文曄科技開始推動階段的e化，李耀台預計先用3年時間，一方面重新檢討作業流程，進行小幅調整，優先改善可以立即發揮效果的作業，另一方面，也逐步補足前後端不足的IT系統，讓前端客戶，和後端供應商的IT建置更為完整，例如建置銷售段的營收管理系統，提供即時毛利報告，協助業務主管判斷訂單的獲利情形，或像是提供與供應商介接的自動化系統，讓供應鏈產銷資訊更透通，降低供應鏈震盪的影響。「用3年重新打好基礎之後，下個階段再進行流程大改造。」他說。

設立流程改善專責部門

為了實現這個流程改善計畫，李耀台也採取了不一樣的資訊部門組織架構，他將資訊處區分成負責開發的MIS部門，以及負責流程改善的IE部門（Industrial Engineering）。

IE部門是介於MIS和使用者之間的溝通橋樑，IE部門成員必須必須深入使用者，了解使用者的商業需求，並找出業務問題，來訂定商業解決方案，然後IE部門再與MIS部門說明，並提出系統解決方案。換句話說，IE部門要能提出滿足使用者需求的系統，再由MIS部門負責開發。

李耀台解釋，IE部門和MIS部門的任務不同，IE部門要確保訂定出的商業解決方案可以產生價值，若最後開發完成的系統對公司沒有幫助，就是IE的責任。而MIS部門則要確保開發品質和系統穩定性，依據IE的系統設計，如實完成每一項功能。

「我要改變的是MIS的未來價值」他說，很多MIS部門常依據不清楚的需求來開發系統，完成後無法滿足使用者的需求，而遭受很多責難。透過這種資訊部門的專業分工，MIS可以專注於提高開發品質和系統穩定性，並如期上線。有能力的MIS進一步可擔任系統分析的角色，甚至成為IE部門的成員。

目前，李耀台讓IE部門負責系統分析、商業分析和專案管理。並且依據使用者部門的不同，區分成面對前端顧客銷售，後端供應商，以及提它流程等3組，各組IE部門成員先了解這3個面向的流程，以及找出還不足的IT系統，一段時間後，這幾組人員還會輪調，讓每個成員都具備各個面向的業務知識。

未來，李耀台還會進一步將IE部門區分成系統分析，以及善於協助企業改善流程的企業內部顧問，善於系統分析者則回歸到MIS部門，而企業內部顧問則是他心目中期待的IE部門該有的角色，能夠協助使用者部門改善流程，並將這些改善實現在IT系統上。

到了今年底，文曄科技即將完成這些流程改善，完善各面向IT系統等強化基礎的目標。明年將展開下一個階段的流程改造，進行跨系統的橫向整合和利用。李耀台滿懷信心的說：「這將是文曄第二次的流程大變革。」

文曄科技資訊處副總經理李耀台表示：「不能用一種流程來符合所有需求，流程差異化才能創造不同的客戶價值。」

CIO Talk

李耀台 文曄科技資訊處副總經理

學經歷：紐約大學資訊科學博士。1995進入貝爾實驗室任職，歷經貝爾實驗室拆分成朗訊科技和AT&T的過程。參與AT&A的IT服務平臺建置，將AT&T從接單到提供電信服務給客戶的作業流程自動化。後來於2000年返臺，創立了超義科技。在2009年進入文曄科技擔任資訊處副總經理，同時管理MIS部門和負責流程管理的IE部門。

公司檔案

文曄科技

●    股票代號：3036
●    成立時間：1993年
●    業務介紹：電子零組件通路商，經銷代理的產品線涵蓋主機板、筆記型電腦、區域網路、影像產品、工業控制、消費電子等。
●    董事長兼總經理：鄭文宗
●    營收：合併營收約636.7億元（2010）
●    網址：www.wtmec.com
●    總部地址：新北市中和區中正路738號14樓。另在香港、大陸、新加坡、馬來西亞、泰國、韓國等地設有據點。

●    直屬主管：董事長
●    資訊部門名稱：資訊處
●    資訊部門分工：分成IE和MIS部門。MIS部門負責系統開發與為運，而IE部門則包括負責系統分析、商業分析和專案管理。

IT部門大事紀：

●    2005年：導入SAP ERP與入口網站，開始進行第一階段流程e化。

●    2009年：第二階段流程改造，重新檢視既有流程，進行局部改善，優先改善立即有效的作業，另一方面也補足銷售端以及供應商端需要的IT系統。

●    2012年：進入第三階段流程改造，開始進行跨系統整合。