華南IT讓大象起腳跳舞的秘訣 CIO 要懂得切換思考視角

華南金控集團共有7家子公司，其中華南銀行的規模就占了整個集團近九成的比例，這個成立將近100年的老銀行可說是金控集團的主體。老行庫有著自己獨特的優勢，當然也有自己的包袱，而且華南銀行雖然已民營化10年，至今仍然是8大公股行庫之一。

在這樣的背景之下，華南金控資訊科技處處長杜文宗，同時也身兼華南銀行資訊規劃部經理，他坦言，要在集團推動任何改變，「就像要讓大象翻身一樣困難。」而杜文宗讓大象翻身的哲學就是，先讓自己了解大象，站在大象的角度想事情，慢慢帶領大象轉彎。

跳脫自己原先的立場，就能找到大象不翻身的原因

打從杜文宗一出社會，就踏入銀行系統的開發工作，從第一銀行、高雄銀行、花蓮企銀、海外銀行的系統，甚至現在政府使用的戶政系統，都有他參與過的軌跡。

後來他也先後在大安銀行、台新銀行服務將近十年的時間，憑著這些歷練，杜文宗對銀行業的資訊系統，甚至業務面都已非常熟悉，理論上，是足以應付華南銀行與金控最高主管的責任，不過，「我初期來到華南，還是小有挫折。」杜文宗坦言。

這些挫折有很大一部分是來自於杜文宗想把在原先銀行歷練中的一些觀念，帶進這個老行庫。就拿網路銀行的網頁來說，大概在兩年多前，華南為了讓網路銀行看起來更為活潑，就將原先樣式較為保守的網路銀行頁面，做了大幅度的改版，結果沒想到，改版以後，卻反而被資深客戶抱怨，甚至有客戶害怕新網路銀行的網頁是受到駭客攻擊而不敢使用，最後華南只好又將網頁改回了原先的版本。

這件事情讓杜文宗發現，過去所任職的新興銀行與華南有很大的不同，所以對資訊系統的要求也不同。杜文宗分析，華南改造網路銀行頁面的結果之所以不如預期，最主要是因為華南客戶的平均年齡有46歲，比起其他新銀行來說，是偏高許多，所以不容易接受改變後的新頁面。

不過，另一方面，華南也是想要藉由網路銀行網站的改版，來吸引更多年輕族群，維持原有的頁面設計就意味著，還得想出其他的方法來吸引年輕客戶。目前華南打算運用分群的方式來經營不同年齡層的客戶，也就是另外打造一個網銀首頁來符合年輕客戶的需求。

當初認為帶著新銀行的新觀念進來的杜文宗，確實在老行庫遇到一些挫折，不過他的選擇並不是硬著頭往前衝，他認為，「這是觀念跟實務上必須折衷後的結果。」

大象不轉彎，總有他不轉彎的理由。杜文宗擅長的是先拋掉原先認定的觀念，去了解大象的特殊之處，了解大象要什麼。他曾經想過要帶很多新東西進來華南，後來發現不需要，原因很簡單，「就是沒需求。」杜文宗說。

華南是一家以經營企業金融為主的銀行，比起新銀行主要以個人金融為主，業務不一樣，對資訊系統的要求就不一樣。以個金為主的銀行，必須依賴資訊系統變出更多花樣，來吸引個人金融消費，另外，個人消費是使用人數多，但是每筆交易金額小，因此資訊系統對速度的要求比較高。相對來說，以企金為主的銀行，主要則是靠低利率來吸引客戶，並不需要太多花俏的新功能，而企業金融對於系統快速反應的要求，也沒有個金客戶那麼高，但因為每筆交易金額大，客戶對系統穩定度的要求也比較高。

在逐漸了解華南這頭大象後，並沒有讓杜文宗放棄帶領這頭大象轉彎，而是讓他在領著大象轉彎時，更有技巧，他甚至也想讓這頭大象像其他新銀行一樣，可以跳舞，只不過，步伐得慢慢來，改變也要有方法。

舉例來說，這幾年前往一些新銀行辦理業務時，不少人剛進銀行門口時就被提醒可先刷卡、或是登入身分證字號，等一到櫃臺時，櫃員就能立刻辨識顧客身分，提供顧客所需要的服務，甚至，還可以藉由系統提醒櫃員進一步詢問顧客是否需要購買其他商品等等。

身為老行庫的華南，也打算跟進新銀行的腳步，提供顧客這樣子的服務，因此，整合系統就成為重要的工作，「但比起新銀行，老行庫的系統包袱很大。」杜文宗說。

首先會遇到的困難就是，有些系統已經開發有20年之久，部分系統廠商甚至都已經不提供維護服務，也沒辦法更新。這些系統過去不需要與其他系統介接時，還能依賴IT人員維持正常運作，但如今要跟其他系統介接時，就會碰到開發語言、操作介面等不同的問題。

就拿華南的失聯系統來說，這套系統是為了讓櫃員在發現正在經辦的客戶是許久未交易的客戶時，即時向客戶確認基本資料，但由於系統過於老舊無法與存款系統串連，所以櫃員每一次都必須要另外登入失聯系統後，先確認客戶是否為失聯客戶，如果是，就再詢問相關問題，這樣不但程序繁複，也耗費櫃員的操作時間。

除了系統老舊的問題，還有另一個問題就是隨著金控集團業務的整合，對資訊系統高度整合的要求也隨之出現。比如說，華南金控的子公司中也有投信業務，藉由資訊系統的整合，就能針對銀行存款超過一千萬的客戶，說服他購買特定基金等等，其他像是產險業務，也都可以如法炮製。不過，過去華南習慣以架新系統的方式來連結兩套系統，這讓整合銀行以及子公司之間系統的難度更高。

將SOA納入IT策略，確保成功導入

因此，在杜文宗擬訂未來三年的資訊策略時，除了要翻新不少老舊資訊系統之外，另外就是要導入SOA架構，讓系統更容易整合，也減少未來的維護時間與人力。

事實上，華南在兩三年前就曾經為了減少重覆的開發工作，而嘗試導入SOA架構，不過，杜文宗表示，以這些年來的運用情形來看，並不算成功導入，一個原因是對新技術的不熟悉，導致舊習慣不容易改變，另一個原因則是不想犧牲跨系統串接時的執行效率。

他進一步解釋，導入SOA架構後，新串接的子系統不是直接進資料庫存取資料，而是透過呼叫主系統的程式，再由主系統執行資料比對的工作，因為多了一層動作，就會讓子系統的執行速度變得比較慢。

如果以存款與失聯系統為例的話，過去要介接這兩套系統，需改寫存款系統，開一個可以讓失聯系統連進來的接口，在系統架構上，這兩套系統都還是有各自的資料庫，導入SOA架構後，就是由失聯系統去呼叫存款系統來讀取資料庫的數據。

不過，杜文宗表示，由於現在金控集團業務需求，對於資訊系統整合的要求越來越高，導入SOA架構變成他心目中不得不然的目標。

因此，這次杜文宗要導入SOA架構就先做了取捨的決定，雖然採取過去方法的系統效能比較好，但後續的維護就成為大問題，因此，最後還是遷就易於維護。

在決定方向以後，杜文宗為了確保這次可以順利導入SOA架構，也特別擬訂了協同合作策略，「把SOA架構變成全集團的IT發展策略，送進董事會核准後，就是一定要進行的工作了。」顯示出這次只許成功不許失敗的決心。

想辦法適應環境，而不是環境適應你

把要做的事情納入策略，送進董事會決議，也是杜文宗在華南學到的一課。杜文宗表示，過去在私人銀行，總是覺得公家機關的效率不是很好，直到自己進了華南，也懂得從另一個面向思考「效率不夠好」這件事情。

因為，效率不夠好，也是某種程度的小心。杜文宗解釋，華南屬於公股行庫，就算公股比例再低，也有部分的資金是來自納稅人，所以監理制度設計比一般私人銀行更為謹慎，「你得尊重這是個重視程序的地方。」

重視程序這件事情對杜文宗最大的影響，是不論想要做任何事情，都得要說服很多人。「在私人銀行，你只要說服董事長就好，但在這裡，一個策略從發想、規畫到執行，都必須說出為什麼要做或不做的後果，不能一時興起，所以決策的速度就慢。」

雖然文化與過去截然不同，但杜文宗並不是期待環境會有所改變，相反的，他讓自己盡量去適應這樣的環境。

比如說，既然要花很多時間說服很多人買單自己的想法，那就把說服工作的準備時間拉長。杜文宗在每年的5月就開始著手進行隔年的金控層級IT策略，並且有一連串的準備計畫。

每年5月，杜文宗會先找各家IT國際大廠，請他們準備三個問題，第一是現在的IT趨勢，第二是國內外同業正在進行的工作，第三題則讓廠商自由發揮。他認為，國際大廠的資源多，接觸的範圍也廣，從廠商端所帶進來的資料，可以知道目前最新的技術與應用。

到了6月，他則開始蒐集各種研究報告、參加研討會，了解自己目前發展階段跟其他人相比，是處在什麼樣的位置，並開始著手擬訂資訊策略。7月進入巡迴使用者單位，了解需求，並向主管報告相關提案，最高層級報告到董事長。8月開始正式編預算，讓各項IT計畫進入董事會。杜文宗表示，這麼做的好處是，一直到11月的法說會之前，有將近3個月的時間可以來回修改，就能讓IT策略不會脫離現實，也不會有因應不及的狀況發生。

杜文宗當初自認帶著新觀念來到華南，雖然碰到一點挫折，但他用智慧適應環境，「你得去了解別人的顧慮跟你的顧慮不一樣。」這是他試著讓大象跳舞所得到的啟示。

華南金控資訊科技處處長杜文宗表示，改變要有方法，能說得清楚原因才容易說服他人，否則，一旦別人有所懷疑，就寸步難行。

CIO小檔案

杜文宗 華南金控資訊科技處處長兼任華南銀行資訊規畫部經理

●學歷：臺灣大學電機碩士

●經歷：畢業後即進入資策會系統工程處，負責開發銀行核心系統，包括第一銀行、高雄銀行等，7年後進入銀行服務，經歷大安銀行電子金融部、台新銀行系統開發部前後共16年，2008年被延攬進華南金控擔任資訊科技處處長，負責金控集團整體資訊策略規畫，同時兼任華南銀行資訊規畫開發部經理

公司檔案

華南金控

●    成立時間：華南銀行成立於1919年，金控成立於2001年
●    主要業務：提供銀行、保險、證券、票券、投資信託、資產管理、創投等金融服務
●    金控董事長：王榮周
●    銀行董事長：林明成
●    資本額：1,000億元
●    員工數：銀行6,900人，金控70人
●    總行：臺北市中正區重慶南路一段38號
●    網址：www.hnfhc.com.tw

資訊部檔案

●    資訊部門名稱：金控為資訊科技處，銀行為資訊科技群，以下分資訊規畫部與資訊作業服務部
●    直屬主管：副總經理
●    資訊部門人數：銀行有300人，金控有5人
●    資訊部門分工：銀行分11科，分別負責規畫、開發、維護、操作、網管、資安等工作

IT部門大事紀：

●    2007年：完成風險控管相關機制
●    2008年：建置CRM系統、行銷管理系統、信用卡系統委外
●    2009年：建置新一代資料倉儲系統、資產負債管理系統、資金轉撥計價系統
●    2010年：建置大陸網路銀行網站、中國大陸深圳分行系統
●    2011年：通過CMMI L3、改版徵授信系統