玉晶光電CIO向上溝通的關鍵　拉攏使用者主動為IT背書

智慧型手機的相機功能，是使用者最常用的功能之一。近年來，隨著智慧型手機的熱賣，相機已成為行動裝置的必備配備。而這個超級重要的手機鏡頭，其實就來自於臺灣。

位在臺中科學園區內的玉晶光電，就是生產手機鏡頭的廠商之一。各類行動裝置產品的熱賣，也帶動玉晶光電相機鏡頭的產量增加。

雖然產量增加了，但玉晶光電對於營運成本仍是嚴格把關，尤其資訊部門每次要說服公司高層斥資鉅額採購IT系統時，更要下足功夫。資訊處經理蕭鉅表示，對於高層主管來說，賣出一件商品就可以立即賺到一塊錢，但IT並非是直接獲利的單位，因此，如何說服高層投資IT，就成為蕭鉅最大的挑戰。

臺灣光電產業，為了搶市佔，每一顆鏡頭都是薄利多銷。用形容農夫辛勞的俗語「粒粒皆辛苦」來形容手機鏡頭的製造，也同樣貼切。蕭鉅表示，早年還未採用自動化製造的生產現場，每一顆鏡頭內的鏡片，都是由人工，手拿著鏡片在研磨機器上，一顆一顆慢慢刻製出來的。為了爭取訂單，玉晶光電近年來還斥資導入了全自動化的生產設備，來加速產能。

雖然自動化的系統開發是由生產部門主導，並非隸屬於資訊部門。但IT仍要協助建立資訊基礎架構與網路等的串接，包括擴充伺服器和儲存空間，讓生產單位能透過系統來蒐集這些自動化設備產生的數據，以便高層主管隨時查詢。蕭鉅表示，IT雖不是獲利的第一線單位，但卻是協助各部門順利運轉的關鍵後勤角色。

穩定IT政策博取使用者信任

這種傳產生態與過去蕭鉅任職過的美商公司，觀念十分不同。蕭鉅曾在外國運動鞋廠商Reebox公司中的資訊部門任職10年，蕭鉅表示，外商相對於臺灣廠商，接受IT的程度較快，導入新應用的意願也比較高。

但蕭鉅進到玉晶光電後發現，層層把關嚴格控管的IT成本，就是傳統製造業IT最容易面對的困境。高層主管不支持，CIO即使有再好的技術和規畫也沒有用。要打破這個困境，首先，蕭鉅認為，就是要先打破「IT就只是花錢單位」的負面印象。

蕭鉅認為，要說服嚴格控管成本的高層，最重要的就是要先圓融地爭取高層的信任。他從5年前開始接觸玉晶光電核心IT，而在當時，玉晶光電也正在導入ERP系統。蕭鉅所謂的圓融做法是，即使他知道IT應該如何進行才正確，但他卻不願意強硬地與人衝突，與其積極爭取導入IT系統，倒不如耐著性子等待更好的時間點。

這樣的個性，從當年蕭鉅協助玉晶光電導入ERP時就可窺知一二。蕭鉅表示，當時，玉晶光電每年都在更換ERP系統，每當資訊部門最高主管有人事異動時，每一個主事者都有自己的偏好，因此ERP系統也跟著換了一套。

每一年玉晶光電都要再花錢重新導入新的ERP，不僅是投資成本的浪費，更讓使用者必須不斷費時熟悉新系統。企業內的IT政策搖擺不定，對企業員工和高層主管而言，都是很大的負擔。

所以，當蕭鉅進入玉晶光電後，就做了一個決定，與其汰換成更適合的ERP系統，不如將現有系統發揮最大價值。

當時玉晶光電早就決定採用鼎新的ERP系統，蕭鉅在前一份工作時也曾評選過鼎新ERP，因此他熟知這套系統，也評選過其他多家廠商的ERP。但為了整體企業和員工的穩定使用，他仍決定先不汰換ERP。

因為如果持續汰換，企業的IT投資就會不斷浪費，使用者沒有時間適應，系統價值不會被發現。蕭鉅要先用時間來證明系統真正有價值。

在這個時間點，他認為不應該再繼續增加企業成本。蕭鉅向高層表達他不再浪費IT成本的決心，就這樣玉晶光電的ERP系統不再年年替換，導入使用至今已經5年時間，過去玉晶光電的財務部門要花費好幾個禮拜才能完成結帳，導入ERP系統之後，只要幾天就能完成。「這樣的價值是與賣一件產品賺一分錢的觀念完全不同的」，蕭鉅表示。IT價值要用更長遠的角度來檢視，如果財務部門或高層主管不了解，IT應用就不會輕易放行。

蕭鉅花了5年時間證明IT系統確實有用。雖然在系統上線之初，使用者必須為了新系統改變很多作業流程，但至少政策不再搖擺不定，員工才能逐漸適應並接受。

而除了讓高層看到ERP系統的價值之外，蕭鉅每每要導入新的IT應用時，也有自己的一套說服秘訣，那就是要先說服使用者，並拉攏使用者了解系統優點，一起為IT背書。

拉攏使用者與IT站在同一陣線

蕭鉅在進入玉晶光電後，也陸續協助各部門建立企業內部的知識庫平臺，讓各部門累積專屬產業知識。例如生產部門，生產一項產品要如何操作機器，系統如何設定才能提高良率等知識，都是第一線員工親自實驗多次後才得以了解的專業知識。

但過去這些專業知識，不是存放在員工的個人電腦內，就是只有員工本身知道。當這個員工離職了，這些實務知識也跟著流失了。建立了知識庫平臺，各部門就能自行累積產業經驗和第一線實做經歷，幫助新進員工快速上手。「過去走過錯誤的路，就可以不用再走。」蕭鉅說。

雖然有了知識庫平臺，對於時常需要傳承經驗的研發部門來說，還存有一個很大的問題。蕭鉅表示，研發人員每日設計的圖庫文件，就是最重要的生產來源。每一樣產品出產前，研發設計人員都會將產品零件與細節繪製成圖檔，再交由製造部門來生產。

但在過去，研發人員最常抱怨的，就是製造出來的成品和研發部門的設計不同。研發人員認為是生產人員出錯，生產人員解釋只是照著產品設計圖來製作，最終才發現，原來研發部門一開始設計的圖檔就已經是錯誤的版本。

蕭鉅詳細研究追蹤出錯的原因，他表示，玉晶光電生產的鏡頭其實是由很多細小零件組裝而成。研發新產品時，研發單位不會全面使用新零件，反而會從舊有設計圖中，找出可用的零組件來組裝成新的設計，一方面也提高同類零件的使用率，以大量製造來壓低成本。

生產部門再依照產品料號，一一組裝出成品。可是，蕭鉅發現，當研發人員每日更新設計資料的相關檔案時，僅是透過電子郵件或知識庫平臺來分享，檔案在不同研發人員中間傳來傳去，到最後，最新版本到底是哪一版，最終定案的版本又是哪一版。當產品設計的變動次數很多時，研發部門的員工和主管就容易搞不清楚檔案版本，導致生產部門取得錯誤版本的設計資料。

蕭鉅表示，這個問題其實只要導入產品生命周期管理系統（PLM），就能解決。研發部門能在這個共通的系統平臺上管理和分享產品設計檔案的版本，研發人員看到的永遠都是最新版的內容，交接給生產部門時，也是統一的。

雖然蕭鉅已經找到解決企業內部問題的方法，但他知道，如果是由IT部門向高層提出導入需求，高層不僅不會買單，也可能造成使用者的反彈。「使用者不了解IT之前，如果執意導入系統，使用者一定會排斥。」因此，蕭鉅並沒有冒然導入，反倒在導入系統前，他要先拉攏使用者。

CIO要能化身資訊部門業務員，為IT商品找客戶

蕭鉅形容自己彷彿就像是資訊部門的業務員，平常他就到各部門串門子，問問主管有沒有什麼問題。有次，他剛好與玉晶光電的LED燈管產品線主管聊天，一說起這個產品設計與成品不符的問題，就講到該名主管的痛處。該名主管也坦言確有其問題，蕭鉅抓到了機會，趕緊向部門主管描述PLM系統的好處。「詢問使用者需求時，也要同步將系統的好處置入於使用者心中，讓使用者了解IT產品的優點。」蕭鉅說，「使用者想用，系統才能發揮它的最大價值，甚至使用者可以和IT一起向老闆爭取投資。」

蕭鉅表示，各部門其實都有各自的營運目標要達成，當目標越來越高，使用者能體認到，想要達成營運目標，必須要靠IT系統來輔助時，這樣的想法也會傳達到高層，讓高層了解到IT投資可以幫助公司賺更多錢，這就是老闆想知道的價值，也是IT必須讓高層知道的事。

因此，蕭鉅要做的，就是拉攏使用者，讓他們跟IT部門站在同一戰線，系統是否好用，是否能創造價值，都由使用者來承擔。但IT部門也不會將責任都丟給使用者，蕭鉅表示，IT主管要適時提供技術背書，當使用者提出需求時，IT要告訴高層，這樣的系統確實有用。就這樣，等了兩年，今年年中玉晶光電高層主管才點頭導入PLM系統。

蕭鉅雖然耐著性子整整等了兩年，其實，他早就已經暗中準備，早在2年前，他發現了研發部門有這樣的問題，因此在招募IT人力時，蕭鉅就開始儲備擁有PLM導入經驗的人力，當高層真正點頭答應導入時，IT部門就能快速導入。

由此就可見，蕭鉅並不是一味的等待時機成熟，反而是更積極地預先規畫整體IT藍圖。等到獲得高層的同意，就可以快速執行導入工作，讓使用者和高層都能立即感受到差異，因此也更能信任IT部門。

蕭鉅預計只花1個月時間，就讓一般需花6個月才能導入的PLM系統成功上線。這些，都是他耐心鋪路，才終於得到的成果。

蕭鉅先從穩定內部系統，爭取高層信任開始，到拉攏使用者，了解系統價值。這些都是他說服人的技巧，他認為先把人的事情都處理好了，IT就能輕易放行。而這也是他始終秉持著「做人比做事情更重要」的原因。

玉晶光電資訊處經理蕭鉅表示，IT要能導入順利，必需先博取使用者支持，讓使用者能與IT站在同一陣線，才能輕易說服高層。

CIO小檔案

蕭鉅 玉晶光電資訊處經理

● 學歷：勤益工專電子科計算機組
● 經歷：曾在聯合報系工作4年，之後加入外商Reebok資訊部門10年時間，負責Reebok全球ERP系統的後勤維護。現為玉晶光電資訊部門最高主管，負責帶領玉晶光電臺灣總部與廈門據點的資訊處人員導入ERP、PLM等系統

公司檔案

玉晶光電

● 成立時間：民國79年2月8號
● 總部地址：臺中市大雅區中部科學園區科雅東路1號
● 主要業務：手機鏡頭、投影機鏡頭及LED照明設備等產品研發與製造
● 員工數：500人
● 年營收：約70億元
● 董事長：陳天慶
● 網址：www.gseo.com

資訊部檔案

● 資訊部門主管職稱：資訊處經理
● 資訊部門主管姓名：蕭鉅
● 直屬主管：總經理
● 資訊部門人數：13人
● IT預算：2千萬元

IT部門大事紀：

● 2006年：導入ERP及電子簽核系統
● 2007年：導入Domino Notes及KM
● 2008年：建置IP-VPN網路
● 2010年：生產單位導入MES系統
● 2011年：建置IP數位化電話系統，並導入伺服器虛擬化平臺，應用系統雲端化
● 2012年：應用服務行動化，導入行動裝置讓高層主管或業務人員使用