果將提升業績、創造企業營收的努力過程,比喻為一場戰爭,要贏這場仗的關鍵因素是什麼?
IT?商業流程?
或許每個人心中都有自己的答案,但對於從事BPI(Business Process Improvement,商業流程改善)多年經驗的奇菱科技資訊長陳品憲(Denys Chen)來說,IT在這場戰爭中最多只是二軍的角色,真正的主力是研發和業務單位。
不過,這也不代表二軍不重要。陳品憲認為,在這場戰爭中,IT或商業流程其實就像張軍事地圖,所扮演的角色是提供清楚且全面的資訊,率軍打仗的將軍不會因為有了這張地圖就保證打勝仗,但沒有這張地圖,也絕對贏不了。
IT顧問經歷,培養跨部門合作能力
IT專業出身的陳品憲,碩士畢業後曾在美國IT顧問公司工作達13年,而對陳品憲而言,1999年到2001年在網路顧問公司Zefer的工作經驗,成為他往後幾年致力BPI工作的啟蒙。
當時Zefer有3個部門:IT、Experience Design和Strategy,雖然陳品憲屬IT部門,但常需要和其他兩個部門討論專案,因此,長時間的跨部門合作,讓陳品憲對企業的業務流程與商業目標有了一定程度的了解。
這樣的網路顧問公司任職經驗,讓陳品憲與只在企業IT部門任職的CIO有所不同。他先從綜觀的顧問角度,接觸各式各樣的企業,了解這些企業內的商業流程;同時,顧問的工作更讓他保持與其他部門不斷密切合作的工作習慣,培養出跨部門溝通技巧。
2001年回臺灣後,陳品憲先進入台積電擔任CRM系統部經理,2006年,再進入奇菱科技擔任資訊長。從顧問公司轉至一般企業,陳品憲工作職責範圍內所做的決策,得從只注重短期效果,轉為同時能展現短期效果又能兼顧長期發展;而從台積電到奇菱,陳品憲也表示,就像從一個萬事都相當順利的環境,轉換到一個資源有限的地方,但這樣的改變不是困境,反而成為一種助力,幫助陳品憲發現問題。
就像一個農夫,出身於一個濕度、溫度、土壤、陽光等耕種條件都相當良好的環境下,無論栽種什麼作物很容易就能成功,但如果將場景轉到撒哈拉沙漠,當地的農夫要栽種糧食,一定得相當講究用水量、肥料種類與施放用量等條件,因為他知道,假設栽種過程中某個步驟出了錯,就可能造成糧食收穫不好,這一年就得餓肚子過活。
因此,進入奇菱對陳品憲而言,是個嶄新的開始。2008年,當時的奇菱總經理曾問過各個高階主管一句話:「如果多年後,你從奇菱離開或退休,你覺得大家會記得你對這間公司的貢獻是什麼?」陳品憲當時回答:「希望大家記得,奇菱的BPI是從我開始進行。」
IT扮演放大鏡改善流程,來增加企業利潤
奇菱科技屬製造業,而對一般製造業來說,大多會從3個方面著手來增加利潤:降低成本、增加收益,以及增加邊際利益。因此,一般製造業的IT部門大多會從製造流程改善或內部作業流程e化,來降低成本,藉此增加利潤。
不過,陳品憲認為,如果從商業流程改善著手,並透過IT來扮演「放大鏡」的角色,反而能看到更多提高營收的機會。
商業流程改善(BPI)是指,在既有的企業內部運作流程中,找出流程運作問題後,再規畫出一套能改善現有問題的新流程。
以製造業中的退貨管理流程為例,客戶對產品不滿意時就會退換貨,但退換貨會增加成本而減少利潤,因此節省成本成為大多業者從事退貨管理的主要驅動力。
不過,陳品憲表示,除了成本與利潤的考量外,退換貨其實也隱含了其他領域的問題,例如產品製造的品質管理可能出了問題,才導致客戶退貨,此外,也和業務部門有關,因為退換貨的管道,就是業務與客戶間的溝通,如果處理不當,可能造成客戶不再下訂單,反之,如果妥善處理,反而是替公司加分的大好機會。
陳品憲表示,企業若期待這個BPI專案最終目標是控制退換貨成本、促進產品生產品質、增進客戶滿意度等,那麼參與執行流程改善的部門就至少得包含業務、品質管理、生產線工程師等。
確定參與的部門後,也得決定這個專案的主導者是誰。在退貨管理這個流程中,業務與客戶的溝通是最舉足輕重的關鍵,流程改善過程中也得確認每項步驟能否確保或增進客戶的滿意度,例如客戶訂單的處理進度提醒系統、主要/次要客戶分級管理等。因此,業務部門可能就比IT部門或其他部門更適合擔任這個流程改善專案的領導者。
專案失敗,常歸因缺乏明確領導者
陳品憲認為,一個專案最重要的,是有沒有明確的主導者。從陳品憲過去的經驗來看,「每個失敗的專案,都有個特點,就是上層的支持不夠」,他口中的支持不是撥出多少預算,而是有沒有指定明確的專案領導者。
舉例來說,一個報價系統導入專案中,最切身相關的是業務單位,因此,對陳品憲而言,這樣的IT專案主導者就應該是業務,而不是IT人員。「得從流程或系統所屬的負責單位中,由上層指派明確的專案領導人。」他說。
而專案領導者的職位也相當重要。從陳品憲多年經驗來看,高階主管擔任領導者才合適,而如果是交由中階主管領導專案,部門最高主管的權力也得完全下放給這個中階主管才行。也就是說,這名中階主管得被賦予權力。
假設專案領導者的權力不夠,在這樣流程改善的跨單位團隊中,他可能必須面對職位比他高的人,更得在專案結束時進行每個人的績效考核。所以陳品憲認為,除了指派正確單位的人當領導者外,這個人也得具備一定的職階,否則可能就無法帶動團隊順利運作。
以上這些BPI的經驗,就是陳品憲實際克服阻礙後所獲得的實踐原則,就像他說的:「工作中如果每件事都很成功,就不會學到這樣的一堂課。」
不過,經驗卻也告訴陳品憲,企業所有的運作問題,並不是光靠BPI就能解決。
BPI不是萬靈丹
陳品憲以製造業中的料號管理流程改善為例。就一般情況而言,產品的料號直接與研發部門相關,因此該由研發單位主導這個管理流程,但是,料號的產生機制相當複雜,每家製造業者都有自己的料號編碼原則,更可能出現料號編碼的例外情況(例如特殊產品、或一物多料號等),此時,若在料號管理流程中出現了這個無法預測的例外,流程容易會卡在某一關無法繼續通行。
又例如報價流程。業務的報價原則鮮少固定作法,可能會因為種種原因調整價格,而調整價格的金額大小又會影響此報價的簽核人選。這些都不是制定流程就能解決的問題,陳品憲說。
因此,從料號管理流程改善的專案中,陳品憲就體會到「BPI不是萬靈丹,不會解決所有的商業問題。」他認為,雖然BPI是制訂與改善流程,但並無法制訂所有商業規則,像上述的編碼和報價規則,就應該獨立於流程外,公司訂定規則後,成為流程運作中一份用來對照的附件;而複雜的資料架構也不適合在BPI中解決,例如內部核決權限等。
即便制訂了一套完美的流程或系統,實際上線運作時還是可能失敗,陳品憲表示,這就是企業不可沒有管理人才的原因,流程或IT系統即便設計得再好,還是需要人來運作,因為,當無法依照既定流程運作時,就需要管理力的介入,來採取更適當的作法。「真正決定IT系統導入後最終成效的,是使用單位,而不是IT。」陳品憲說。
他人7分期待,IT卻該以破格15分為目標
陳品憲清楚知道在製造業中,負責打仗的是業務和研發部門,IT大多扮演輔助角色,來幫助企業降低總成本,但是他還是希望在奇菱中推行牽涉整體商業運作流程的BPI。
這就像滿分10分的體操競賽中,即使身旁的人只期待你的能力只有7分,但你卻獲得了評審破例給了15分一樣,超越了一般人的期待。
陳品憲認為,製造業基礎的內部IT系統其實大致已定,不外乎PLM、ERP、CRM等系統,再多就只是系統汰換,但是,「我想做更多,想跨出去與其他部門共同替公司創造更多價值。」他說。
然而,因為周遭環境就是以7分標準來看IT,因此,其他部門不見得會主動與IT聯手合作,陳品憲表示,此時,IT也得有一套合適的溝通方法。
舉例來說,陳品憲就認為IT得依據情況,來適時扮演解決例行問題的水電工(Service Provider)或是有同等地位的專案夥伴(Solution Partner)。
當日常維運中的某個系統出了緊急問題,陳品憲說,IT這時當然就該像個水電工,得快速找出問題並解決;不過,當公司計畫導入中大型的系統專案時,IT就得像個提供解決方案的夥伴,例如,CIO得衡量導入這個系統的目的和公司的營運目標是否一致,或者,當某單位要求導入特定系統來降低成本時,CIO甚至要意識到:成本牽涉到客戶滿意度,得提議邀請業務部門參與討論。
「IT其實該扮演催化劑(Facilitate)般的角色」,陳品憲說,因為IT部門開發了企業內部的多數系統,接觸過各個單位的業務,所以具備360度視野的CIO,就可以成為跨單位溝通的橋樑。
扮演二軍其實並不容易,但是從陳品憲的CIO哲學中卻可以發現,搶破頭爭一軍並無法真正替企業創造價值,IT要做的,反而是認清在這個位置上能做出的最大貢獻是什麼。所以陳品憲才選擇進行BPI,因為他了解IT在這場戰爭所扮演的角色是情資提供者,是張戰爭情報地圖。「IT沒那麼重要,但一家公司也不能沒有IT。」
CIO小檔案- 奇菱科技資訊長 陳品憲
● 學歷:美國東北大學Computer Science碩士
● 經歷:碩士畢業後,在美國IT顧問產業工作長達13年(包括Cambridge Technology Partners、Zefer、Sapient、Nets Inc.),2001年回臺灣後,進入台積電擔任CRM系統部經理,於2006年進入奇菱科技擔任資訊長至今。
公司簡介
奇菱科技
● 地址:臺南市仁德區勝利一街18號
● 主要業務:應用材料,顯示器應用相關解決方案
● 員工數:850人(2011年背光事業切割前7千人)
● 年營收:42億元(2011年背光事業切割前410億元)
● 董事長:宋光夫
● 總經理:盧建良
資訊部門檔案
● 直屬主管:總經理
● 資訊部門人數:15人(2011年背光事業切割前85人)
● IT預算:2,500萬元(2011年背光事業切割前1億5千萬元)
IT部門大事紀:
● 2007年:導入Oracle ERP系統
● 2009年:導入華苓Workflow系統
● 2009年:成立BPID(BPI Division,2011年改為虛擬組織)
● 2011年:背光事業單位切割成立獨立公司,資訊處亦一切為二,母公司奇菱科技人數(含中國)降至15人,繼續維護原有的20多個系統
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