奇菱CIO致力改善商業流程 讓IT成為催化營收的放大鏡

果將提升業績、創造企業營收的努力過程，比喻為一場戰爭，要贏這場仗的關鍵因素是什麼？

IT？商業流程？

或許每個人心中都有自己的答案，但對於從事BPI（Business Process Improvement，商業流程改善）多年經驗的奇菱科技資訊長陳品憲（Denys Chen）來說，IT在這場戰爭中最多只是二軍的角色，真正的主力是研發和業務單位。

不過，這也不代表二軍不重要。陳品憲認為，在這場戰爭中，IT或商業流程其實就像張軍事地圖，所扮演的角色是提供清楚且全面的資訊，率軍打仗的將軍不會因為有了這張地圖就保證打勝仗，但沒有這張地圖，也絕對贏不了。

IT顧問經歷，培養跨部門合作能力

IT專業出身的陳品憲，碩士畢業後曾在美國IT顧問公司工作達13年，而對陳品憲而言，1999年到2001年在網路顧問公司Zefer的工作經驗，成為他往後幾年致力BPI工作的啟蒙。

當時Zefer有3個部門：IT、Experience Design和Strategy，雖然陳品憲屬IT部門，但常需要和其他兩個部門討論專案，因此，長時間的跨部門合作，讓陳品憲對企業的業務流程與商業目標有了一定程度的了解。

這樣的網路顧問公司任職經驗，讓陳品憲與只在企業IT部門任職的CIO有所不同。他先從綜觀的顧問角度，接觸各式各樣的企業，了解這些企業內的商業流程；同時，顧問的工作更讓他保持與其他部門不斷密切合作的工作習慣，培養出跨部門溝通技巧。

2001年回臺灣後，陳品憲先進入台積電擔任CRM系統部經理，2006年，再進入奇菱科技擔任資訊長。從顧問公司轉至一般企業，陳品憲工作職責範圍內所做的決策，得從只注重短期效果，轉為同時能展現短期效果又能兼顧長期發展；而從台積電到奇菱，陳品憲也表示，就像從一個萬事都相當順利的環境，轉換到一個資源有限的地方，但這樣的改變不是困境，反而成為一種助力，幫助陳品憲發現問題。

就像一個農夫，出身於一個濕度、溫度、土壤、陽光等耕種條件都相當良好的環境下，無論栽種什麼作物很容易就能成功，但如果將場景轉到撒哈拉沙漠，當地的農夫要栽種糧食，一定得相當講究用水量、肥料種類與施放用量等條件，因為他知道，假設栽種過程中某個步驟出了錯，就可能造成糧食收穫不好，這一年就得餓肚子過活。

因此，進入奇菱對陳品憲而言，是個嶄新的開始。2008年，當時的奇菱總經理曾問過各個高階主管一句話：「如果多年後，你從奇菱離開或退休，你覺得大家會記得你對這間公司的貢獻是什麼？」陳品憲當時回答：「希望大家記得，奇菱的BPI是從我開始進行。」

IT扮演放大鏡改善流程，來增加企業利潤

奇菱科技屬製造業，而對一般製造業來說，大多會從3個方面著手來增加利潤：降低成本、增加收益，以及增加邊際利益。因此，一般製造業的IT部門大多會從製造流程改善或內部作業流程e化，來降低成本，藉此增加利潤。

不過，陳品憲認為，如果從商業流程改善著手，並透過IT來扮演「放大鏡」的角色，反而能看到更多提高營收的機會。

商業流程改善（BPI）是指，在既有的企業內部運作流程中，找出流程運作問題後，再規畫出一套能改善現有問題的新流程。

以製造業中的退貨管理流程為例，客戶對產品不滿意時就會退換貨，但退換貨會增加成本而減少利潤，因此節省成本成為大多業者從事退貨管理的主要驅動力。

不過，陳品憲表示，除了成本與利潤的考量外，退換貨其實也隱含了其他領域的問題，例如產品製造的品質管理可能出了問題，才導致客戶退貨，此外，也和業務部門有關，因為退換貨的管道，就是業務與客戶間的溝通，如果處理不當，可能造成客戶不再下訂單，反之，如果妥善處理，反而是替公司加分的大好機會。

陳品憲表示，企業若期待這個BPI專案最終目標是控制退換貨成本、促進產品生產品質、增進客戶滿意度等，那麼參與執行流程改善的部門就至少得包含業務、品質管理、生產線工程師等。

確定參與的部門後，也得決定這個專案的主導者是誰。在退貨管理這個流程中，業務與客戶的溝通是最舉足輕重的關鍵，流程改善過程中也得確認每項步驟能否確保或增進客戶的滿意度，例如客戶訂單的處理進度提醒系統、主要／次要客戶分級管理等。因此，業務部門可能就比IT部門或其他部門更適合擔任這個流程改善專案的領導者。

專案失敗，常歸因缺乏明確領導者

陳品憲認為，一個專案最重要的，是有沒有明確的主導者。從陳品憲過去的經驗來看，「每個失敗的專案，都有個特點，就是上層的支持不夠」，他口中的支持不是撥出多少預算，而是有沒有指定明確的專案領導者。

舉例來說，一個報價系統導入專案中，最切身相關的是業務單位，因此，對陳品憲而言，這樣的IT專案主導者就應該是業務，而不是IT人員。「得從流程或系統所屬的負責單位中，由上層指派明確的專案領導人。」他說。

而專案領導者的職位也相當重要。從陳品憲多年經驗來看，高階主管擔任領導者才合適，而如果是交由中階主管領導專案，部門最高主管的權力也得完全下放給這個中階主管才行。也就是說，這名中階主管得被賦予權力。

假設專案領導者的權力不夠，在這樣流程改善的跨單位團隊中，他可能必須面對職位比他高的人，更得在專案結束時進行每個人的績效考核。所以陳品憲認為，除了指派正確單位的人當領導者外，這個人也得具備一定的職階，否則可能就無法帶動團隊順利運作。

以上這些BPI的經驗，就是陳品憲實際克服阻礙後所獲得的實踐原則，就像他說的：「工作中如果每件事都很成功，就不會學到這樣的一堂課。」

不過，經驗卻也告訴陳品憲，企業所有的運作問題，並不是光靠BPI就能解決。

BPI不是萬靈丹

陳品憲以製造業中的料號管理流程改善為例。就一般情況而言，產品的料號直接與研發部門相關，因此該由研發單位主導這個管理流程，但是，料號的產生機制相當複雜，每家製造業者都有自己的料號編碼原則，更可能出現料號編碼的例外情況（例如特殊產品、或一物多料號等），此時，若在料號管理流程中出現了這個無法預測的例外，流程容易會卡在某一關無法繼續通行。

又例如報價流程。業務的報價原則鮮少固定作法，可能會因為種種原因調整價格，而調整價格的金額大小又會影響此報價的簽核人選。這些都不是制定流程就能解決的問題，陳品憲說。

因此，從料號管理流程改善的專案中，陳品憲就體會到「BPI不是萬靈丹，不會解決所有的商業問題。」他認為，雖然BPI是制訂與改善流程，但並無法制訂所有商業規則，像上述的編碼和報價規則，就應該獨立於流程外，公司訂定規則後，成為流程運作中一份用來對照的附件；而複雜的資料架構也不適合在BPI中解決，例如內部核決權限等。

即便制訂了一套完美的流程或系統，實際上線運作時還是可能失敗，陳品憲表示，這就是企業不可沒有管理人才的原因，流程或IT系統即便設計得再好，還是需要人來運作，因為，當無法依照既定流程運作時，就需要管理力的介入，來採取更適當的作法。「真正決定IT系統導入後最終成效的，是使用單位，而不是IT。」陳品憲說。

他人7分期待，IT卻該以破格15分為目標

陳品憲清楚知道在製造業中，負責打仗的是業務和研發部門，IT大多扮演輔助角色，來幫助企業降低總成本，但是他還是希望在奇菱中推行牽涉整體商業運作流程的BPI。

這就像滿分10分的體操競賽中，即使身旁的人只期待你的能力只有7分，但你卻獲得了評審破例給了15分一樣，超越了一般人的期待。

陳品憲認為，製造業基礎的內部IT系統其實大致已定，不外乎PLM、ERP、CRM等系統，再多就只是系統汰換，但是，「我想做更多，想跨出去與其他部門共同替公司創造更多價值。」他說。

然而，因為周遭環境就是以7分標準來看IT，因此，其他部門不見得會主動與IT聯手合作，陳品憲表示，此時，IT也得有一套合適的溝通方法。

舉例來說，陳品憲就認為IT得依據情況，來適時扮演解決例行問題的水電工（Service Provider）或是有同等地位的專案夥伴（Solution Partner）。

當日常維運中的某個系統出了緊急問題，陳品憲說，IT這時當然就該像個水電工，得快速找出問題並解決；不過，當公司計畫導入中大型的系統專案時，IT就得像個提供解決方案的夥伴，例如，CIO得衡量導入這個系統的目的和公司的營運目標是否一致，或者，當某單位要求導入特定系統來降低成本時，CIO甚至要意識到：成本牽涉到客戶滿意度，得提議邀請業務部門參與討論。

「IT其實該扮演催化劑（Facilitate）般的角色」，陳品憲說，因為IT部門開發了企業內部的多數系統，接觸過各個單位的業務，所以具備360度視野的CIO，就可以成為跨單位溝通的橋樑。

扮演二軍其實並不容易，但是從陳品憲的CIO哲學中卻可以發現，搶破頭爭一軍並無法真正替企業創造價值，IT要做的，反而是認清在這個位置上能做出的最大貢獻是什麼。所以陳品憲才選擇進行BPI，因為他了解IT在這場戰爭所扮演的角色是情資提供者，是張戰爭情報地圖。「IT沒那麼重要，但一家公司也不能沒有IT。」

CIO小檔案－ 奇菱科技資訊長　陳品憲

● 學歷：美國東北大學Computer Science碩士

● 經歷：碩士畢業後，在美國IT顧問產業工作長達13年（包括Cambridge Technology Partners、Zefer、Sapient、Nets Inc.），2001年回臺灣後，進入台積電擔任CRM系統部經理，於2006年進入奇菱科技擔任資訊長至今。

公司簡介

奇菱科技

● 地址：臺南市仁德區勝利一街18號
● 主要業務：應用材料，顯示器應用相關解決方案
● 員工數：850人（2011年背光事業切割前7千人）
● 年營收：42億元（2011年背光事業切割前410億元）
● 董事長：宋光夫
● 總經理：盧建良

資訊部門檔案

● 直屬主管：總經理
● 資訊部門人數：15人（2011年背光事業切割前85人）
● IT預算：2,500萬元（2011年背光事業切割前1億5千萬元）

IT部門大事紀：

● 2007年：導入Oracle ERP系統

● 2009年：導入華苓Workflow系統
● 2009年：成立BPID（BPI Division，2011年改為虛擬組織）
● 2011年：背光事業單位切割成立獨立公司，資訊處亦一切為二，母公司奇菱科技人數（含中國）降至15人，繼續維護原有的20多個系統