掌握第二核心競爭力

IT是現代企業的第二核心競爭力，不論企業轉型是因應外部競爭或是為了提升內部競爭力，CEO與CIO都不能忽略IT這個企業第二核心競爭力，必需了解IT對於企業營運的戰略意義，以發揮協助企業轉型、創新的關鍵力量。

企業轉型創新 IT關鍵出擊
在企業面臨一波又一波的轉型過程中，善用IT者，充分發揮了IT關鍵性的功能，促成企業成功轉型，創造更多的營收。在臺灣可發現不少利用IT成功的案例，但也不乏因為無法善用IT而轉型失敗的例子。

黃河明：下一波企業IT應用，應關注網路後續衝擊
在未來知識有價的前提下，不論是委外管理、虛擬團隊合作，甚至是能提供建議的決策支援軟體，都是企業不能忽略的關鍵應用。

IT與業務營運結合，協助企業轉型創新
因為IT只是協助企業達成營運目標的工具，當企業主在思索，如何利用IT達成一些目的時，一定要先確立企業的願景為何。如果企業缺乏願景，許多策略發展規畫上，往往會短視近利，只看得到當下的花費，看不到未來的回收。

調查：亞太地區IT與業務營運日益緊密
根據經濟學人（EIU）與軟體廠商BMC，去年針對亞太地區進行的調查，IT逐漸在業務中扮演積極的角色，但IT部門還不能以一個業務獨立部門方式來運作。

連展科技革新IT促轉型，業績連年翻漲
從整頓電子郵件開始，連展科技慢慢的強化對外溝通能力，到網路電話導入，全球分公司都是公司內線，溝通效率加速百倍不止。

連展科技總管理處處長張瑞益：「唯有滿足企業提升效率、增加獲利、減少損失與降低風險的需求，IT投資才有意義。」

老茶行IT再轉型，天仁創營收記錄
打破一般企業由IT部門主導ERP專案的慣例，天仁茶葉透過教育訓練凝聚高階主管共識，並由使用者單位提供使用流程建議。

天仁茶葉總經理林仁宗：「 天仁茶葉2006年元旦BI系統上線後，因為能做到即時營運策略調整，配合春節效應，讓當年1月的單月營收突破2億元，創下歷年新高。」

雄獅緊握IT核心競爭力，淌洋旅遊業藍海
電子商務平臺上旅遊卷的販售，突破時空的限制，接下來，如何讓後續服務的提供，也能達到24小時不停頓，則是雄獅從現在開始積極努力的方向。

雄獅旅遊裴信祐：「 IT讓流程透明化、內容豐富化，使用者可以自行接觸產品並支付費用。」

永慶以IT創新主導房仲業遊戲規則
善用IT新科技、提供IT新服務，讓永慶房屋成為房仲業遊戲規則的制定者之一。接下來，永慶打破成交資訊不公開的慣例，將再創房仲業新風貌。

永慶房屋資訊部協理陳澤維：「 透過IT將售前、售中以及售後服務進行串連，便是完整仲介ERP的核心所在。」

企業轉型創新 IT關鍵出擊

臺灣的企業近年來面臨重重的壓力，既要對抗總體經濟的不景氣，又得不斷尋求企業轉型的出路。以高科技製造業為例，在代工製造的競爭優勢不再、毛利率持續下探的情況下，不得不由OEM轉型為ODM；在消費性電子產品風行的潮流下，不得不由少樣多量的製造型態，轉型為擁有少量多樣的製造能力。

在企業面臨一波又一波的轉型過程中，善用IT者，充分發揮了IT關鍵性的功能，促成企業成功轉型，創造更多的營收。在臺灣可發現不少這些例子，製造連結器的連展科技，藉由整頓IT架構來提升效率，從一家本土廠商發展成跨國性企業，一年之間業績就連翻了一倍；雄獅旅遊，一家原本營收只有5億元的旅行社，一路藉助IT促成企業轉型，發展成今日營收200億元的規模，出團人數已占全臺灣的1/10；天仁茶葉，這個大家熟悉的老字號茶葉品牌，在3年前重整IT策略，去年初就創下了單月營收2億元的記錄；而永慶房屋則一直以IT推出創新服務，主導房仲業的遊戲規則。

IT使不上力 第二名後來居上
在臺灣亦可發現不少無法善用IT而轉型失敗的例子。臺灣大學管理學院副院長曹承礎指出，在整個產業都面臨轉型的局面下，若不懂得善用IT，不僅是轉型不成功而已，更有可能被善用IT來轉型的第二名所超越。有一家中型傳統製造業，原本是業界翹楚，卻因為無法有效利用IT來促成企業轉型，而眼睜睜地將第一名的寶座讓給了第二名。

這家公司的製造量產能力領先其他業者，因而擁有多家國際大廠的訂單，穩坐產業龍頭寶座。不過，隨著產業的變化，少量多樣的製造能力逐漸成為必備條件，然而，這家企業的營運機制在體質上反應速度卻不夠快，他們擁有大量量產的能力，卻無法靈活調度以符合少量多樣的製造需求。

這家公司的老闆深知，無法在短時間內因應顧客需求是個重大的缺點，他曾經聘請外部顧問來診斷，為IT系統把脈，但是，曹承礎說，問題是CIO的能力。這家公司的CIO沒有能力來衡量IT對企業營運發展的價值，因而並未立即利用IT來改造製造型態。然而，此刻同業中的第二名，正好利用第一名不搶進轉型的空檔，藉由IT整裝待發，轉型為少量多樣的製造型態，後來居上，把國際大廠的訂單搶了下來，順理成章地站上第一名寶座。

這家公司的老闆雖然看到了製造業的大趨勢，但卻過度於仰賴CIO，因而在執行上受制於CIO的能力，而無法具體許下承諾、大刀闊斧地改革。曹承礎說：「一步錯，步步錯。」一失足成千古恨，再回頭是百年身，企業競爭力因此一步之失而消失殆盡。

IT關鍵角色 第二核心競爭力
這兩種類型企業的對比，正點出了IT在企業轉型所扮演的關鍵角色──第二核心競爭力。

不論企業轉型是因應外部競爭或是為了提升內部競爭力，CEO都不會忘記最重要的本業核心競爭力，然而，現今許多企業營運已經高度依賴IT，CEO與CIO不能忽略IT這個第二核心競爭力，有必要了解IT對於企業營運的戰略意義。

「雄獅旅遊將IT視為核心競爭力。」雄獅遊旅總經理裴信佑說道。從1990年開始推動e化，雄獅藉助IT轉型3次，一路上從電腦化作業、跨區線上即時預定，發展到一統旅遊業的電子商務平臺，每一次雄獅都立下旅遊業的創舉，營收就此從5億元直線上升逼近200億元。

然而，雄獅一開始在IT應用上卻是落後於同業的。裴信祐在1990年加入雄獅旅遊，負責e化的推動。他回憶道，當時旅遊業界最大的業者，已經斥資採購IBM昂貴的大型主機，但雄獅用得起的伺服器卻是DIY組裝的個人電腦。然而，10幾年光陰過了，雄獅的IT設備不知已經升級汰換多少輪了，而當年那家龍頭旅行社，還是靠著那麼一臺老舊的主機在作業。

透過IT調整工作流程，藉此創新營運模式
裴信佑表示，雄獅陸續導入IT相關系統與工具，既可改善企業體質，徹底調整工作流程，提高工作效率，甚至是創造新型態的經營模式，都有助於達成企業轉型。

曹承礎指出，IT協助企業升級轉型，最常見的情況通常是面臨不得不變的競爭時，轉型改變才有真正的動力。同業競爭多少會帶動產業進步、升級，雄獅旅遊一開始便在同業競爭的情況下而採用IT，並在持續看重IT應用下成為旅遊業的典範。

第二名的企業，如同1990年的雄獅旅遊，可藉由正確的IT戰略來強化第二核心競爭力，搶得超越第一名的先機。對於第一名的企業，像是臺積電，要保持高度競爭門檻，持續保有競爭優勢，就必須不斷自我提升，持續創新。

IT創新 內化核心競爭力
藉由IT創新提供更為完善的服務，曹承礎說，臺積電是最好的典範。臺積電身為臺灣企業的典範，在IT建設與應用上都相當完整，然而，好還要更好，例如臺積電就為了提供更好的客戶服務，率先採用Web-based CRM（客戶關係管理），讓客戶服務超越時空限制。這也使得臺積電從高科技製造業，轉型為高科技的「服務業」。

領導型企業對於IT創新的運用，是更為主動積極，內化為核心競爭力。曹承礎對於曾經與一位迪士尼副總經理會談的經驗印象深刻。迪士尼的本業核心是製作影片，然而「這位副總經理已經積極思考，下一代策略性核心應用如何兼顧企業營運所需，其中便包括思索人們如何使用下一代手持式裝置、該如何傳遞影片內容。」曹承礎回憶道。

把IT技術用在關鍵環節，不論技術新舊都可達到創新效果
IT創新所指的，包含採用新科技或新模式，幫助企業提升或創造競爭優勢。

永慶房屋就是持續以資訊科技來創新的典範。永慶房屋董事長孫慶餘自1988年創業以來，就一直思索如何借助電腦提供新的服務模式、開發市場擴展版圖。永慶房屋不僅發展出房仲ERP系統，讓房仲經紀人掌握最新情報，更藉助網路影音技術，讓消費者可自助服務，提高了仲介成功的機率。

不過，IT創新也不全然是非得採用最新、領先業界的新科技不可，更重要的是在對的組織、對的時間，採用合適的IT解決方案，其為企業帶來的效益，有時候是超乎想像的。連展科技光是重新調整網路架構及電子郵件平臺，就立即改善業務人員接單的效率與品質，緊接著啟動一系列IT建置，協助企業轉型，進軍國際市場。

在創新的過程中，模仿是必經的階段，「模仿是經驗轉移的第一步，好的成功經驗過程可以被複製轉移。」但是，模仿只是第一步，後續還需要創新，因為同業的作法是只是其中一種解決方案，但若想要藉此超越所模仿的對象，則不可能。他建議，許多國外的成功經驗，企業都可以回歸營運模式面，嘗試複製成功經驗。

學習與仿效成功的建置經驗，有利於企業提升IT成功的經驗。但曹承礎提醒企業：「管理學上說，只有第一、第二名，沒有第三名的生存空間。第一個贏家不見得是永遠贏家，要天時、地利和人和的配合。」IT帶來的企業競爭力，有朝一日也可能會被迎頭追上。

資訊科技已經是20世紀末迄今，影響企業結構、社會政治及經濟發展，最有影響力的力量。對於企業而言，不論是公司營運體質的提升與改善，或者是經營模式上面的創新應用，IT都是一股重要的轉型創新力量。在臺灣，有些企業已經藉此在該產業中翻身，對這些企業的CEO或CIO而言，IT不只是個工具，不只是支出而已，更是企業第二核心競爭力，誠如裴信祐所言：「IT已經是企業永續經營發展的必備條件之一。」文⊙吳其勳、黃彥棻

黃河明：下一波企業IT應用，應關注網路後續衝擊

臺灣企業從1990年、2000年都各有一波企業對IT應用的轉型。前臺灣惠普、資策會董事長、現任悅智全球顧問董事長黃河明表示，受到網路科技的影響，帶動IT有新的技術突破，企業在觀察未來10年IT技術演進的同時，則應該注意到數位知識與內容有價，以及以使用者為產品設計核心，與透過網路進行全球協同作業的工作型態，將改變未來企業對IT應用的看法。

2波轉型，企業IT應用從流程管理走向網路創新
1990年代，許多企業開始暢談流程再造，黃河明表示，當時有許多大型企業深受影響，引進workflow概念，在管理上則採用流程管理（BPM），並積極引進、建置各種ERP（企業資源規畫），蔓延10多年之久。

到了2000年，網路帶動另一波創新浪潮，企業不僅將網路應用在自身流程創新上，更延伸到供應商與客戶。黃河明說，這一波最重要的現象就是，許多電子商務、供應鏈管理（SCM）以及網路行銷等公司，如雨後春筍般的蓬勃發展。

許多中大型企業看到電子商務公司與其競爭能力，也不得不積極建置以網路為基礎的營運模式，使其更為快速。例如，聯合報的聯合新聞網善用網際網路的力量，運用協同營運（Syndication）模式，從一個單純的內容供應者，轉變成具有大量知識庫可以提供的內容供應商。

IT技術發展大受網路影響
隨著網路技術的演進，不論是P2P或者是Web 2.0，都創造一個可以分享的網路環境。這種分享特質，也帶動許多軟體變的更聰明，透過網路，讓訊息的整合更為便利。例如，許多數位內容的提供已經打破原先紙本載體的侷限，在數位匯流的潮流中，除了電腦外，手機、電視等平臺，都可以呈現同樣的數位內容。其中，知識管理（KM）、商業智慧（BI）、超文字（Hyper Text） 以及智慧型代理（Intelligent Agent）等軟體，都是企業善用這些軟體工具，將營運流程設計的更具即時反應能力和符合企業期望。

未來許多軟體在發展上會走向人工智慧型產品，甚至可以依照使用者要求，自行啟動相關軟體以完成一項任務；再加上，無線通訊技術的普及，包含3G、WiMAX等技術，提供個人使用者上網的便利。黃河明說，這些技術都讓企業在未來10年技術演變中，仍有無數創新轉型的機會。

知識有價，掌握企業下一波轉型的機會
因為受到數位匯流成形的衝擊，未來許多數位內容服務的取得，都打破企業的邊界，透過各式各樣個人科技產品（Personal Technology），例如手機、iPod等，就可以取得各種所需的數位內容。這種以個人為中心的產品設計型態，將使得客製化產品數量大增，也將成為主流。

除了以個人為主的產品設計方式外，企業也必須善用網際網路提供的各種資源，滿足企業營運所需的各種需求。黃河明便說，因為網路串連全球許多虛擬團隊和契約工作者，也讓企業許多產品和服務的取得，不在侷限於單一國家或區域，「委外管理」將成為下一個企業轉型發展的過程中，不可等閒視之的重要關鍵。

許多企業努力利用IT來增進知識的價值，建構企業的結構資本（structure capital），透過類神經網路式的人工智慧，幫許多知識工作者做更好的品質決策，超越文字的使用，也可使得電腦系統具有類似人的回應。因為電腦越來越聰明，未來，企業將提供更多協助決策的工具給個人使用，從單純儀表版式績效、評量工具的決策支援角色，轉變成進一步建議處理方案的決策顧問角色。現階段企業仍只會在重要的系統上採用這類智慧型軟體，黃河明認為，這類智慧型軟體在企業內的應用，將左右下一階段企業對IT應用的面貌。文⊙黃彥棻IT與業務營運結合，協助企業轉型創新

IT如何「生財有道」，創造未來，臺大管理學院副院長曹承礎認為，關鍵在於使用IT工具者的態度與想法。「沒有創新的想法，再好的IT工具都難以達到為企業帶來獲利的目標。」曹承礎說。因為IT只是工具，只是達成企業轉型或者是營運模式創新的方法之一。

認知IT效益，確認企業願景
因為IT只是協助企業達成營運目標的工具，當企業主在思索，如何利用IT達成一些目的時，一定要先確立企業的願景為何。

企業主看不到企業下一步的發展藍圖時，就沒有辦法從當下為未來作準備，「最重要的還是企業對未來的願景，」曹承礎說。即使企業懂得權衡IT投資與效益，但如果企業缺乏願景，許多策略發展規畫上，也往往會短視近利，只看得到當下的花費，看不到未來的回收。

有一家證券公司的老闆，近來便積極規畫，要將現在的證券下單的網站重新改寫。「下單網站改寫的目的，是為了因應未來拇指族，使用手機下單的需求。」該名老闆表示。目前臺灣證券下單的網站，已經兼顧網路下單的便利性與安全性，但如何透過手機上網、或者是手機直接下單，甚至是未來3G手機在證券下單的應用，以臺灣現有證券下單的網站設計，完全沒有考慮到相關的機制。因此，該名證券公司的老闆便確認，證券交易網站改寫成滿足拇指族的下單需求，是企業下一階段的營運目標。

曹承礎說，該名證券公司的老闆因為已經看到下一世代使用者，在通訊行為模式上的改變，也會連帶改變相關的消費與購物行為。當這樣的企業願景確認後，IT就可以適時的發揮其應有的功能，協助改進下單網站，符合老闆的願景。

再者如美國priceline.com網站，透過網站促銷方式，提供便宜的時段與機票給乘客，在鼎盛時期，這個網站手中雖然沒有任何擁有任何一架飛機，但其握有的機位和市占率，卻遠遠超過包含美國航空與聯合航空在內的幾大航空公司。該網站CEO在創立之初，便確認利用網站促銷的方式，成為提供最大數量的機票，與掌握最多機位的公司。

上述的案例，都是企業主看到了IT可以為企業帶來的效益與力量，而這些都是老闆願景的落實。曹承礎說，「企業主的願景可以是一句話、甚至是一個概念，」但重點是，包含CEO與CIO在內的主管，願意踏出自己的設限，走出去了解外界發生什麼事，並進一步「大膽假設、小心求證。」

落實IT與營運目標結合
IT真的能夠做到協助企業轉型，甚至是找出新型態的營運模式，最重要的關鍵在於，所有導入的IT系統都必須以滿足企業營運目標為前提。

微軟全球CIO Stuart Scott日前訪問臺灣時，也曾經與一些IT主管溝通交流，他對臺灣IT主管第一印象就是，技術能力普遍都很紮實，與其他國家的IT主管有很大的不同，這也讓他印象深刻。

CIO擁有豐厚的技術背景，是優點，但有時候也會成為缺點。曹承礎便直言，CIO本身若只有10％的技術能力亦無妨，只要能藉助外力補足不足的90％就夠了。畢竟，「CIO不應該追求100％技術能力，應該花時間了解企業營運。CIO不能只懂IT！」曹承礎說。

連展科技總管理處處長張瑞益說，「對於IT背景出身的IT主管而言，系統導入最怕一件事情，那就是一味追求新科技、新技術。」他進一步指出，IT系統導入是為了滿足企業的需求，如果IT主管不能放棄技術本位，學會用老闆、CEO的角度看事情，並將IT與企業營運目標結合，解決企業所面臨的各項問題的話，這個IT主管就不夠稱職。

張瑞益一再強調，IT主管一定要掌握企業的營運核心，千萬不能只是一個具有技術背景的主管。「IT其實是企業營運策略和想法的建置與落實，」永慶房屋資訊部協理陳澤維認為，「IT主管可以學會用新技術，為企業提供創新服務，但創新不見得只能用新技術。」

陳澤維表示，「其實沒有失敗的IT系統」，重點在於企業希望從這一套系統，達到什麼目的。不論是單純的用e化節省人力、提升效率，或者是為了要跟全世界做生意，IT主管在思索每一項IT系統導入時，仍是希望透過這一套IT系統，協助企業解決問題，「單純為了滿足對技術狂熱的系統導入，不會在永慶房屋裡發生。」

張瑞益說，因為有效利用IT解決公司先前在營運上面臨的困難，讓公司老闆也從以往必須守在公司作決策的角色，轉變成一個真正下指導角色的老闆，不僅飛海外視察的機會增多了，也可以更宏觀的看待企業營運的各種面向。

進行組織調整，有專屬團隊負責相關事宜
「除了有企業願景、好的帶頭的主管，一個合適的執行團隊也很重要。」曹承礎說。像是天仁茶葉，總經理林仁宗帶頭擔任e化升級的領隊，但只有一個林宗仁，也難以完成天仁茶葉的e化大計。

「因為強調所有功能都必須由使用者參與提出，因此，統合財會、生產及營業人員需求的ERP專案負責人，由稽核室而非IT部門的同仁擔任。」林宗仁說。他指出，掌控天仁茶葉e化進度的稽核室成員，就是該次天仁茶葉負責e化的專屬團隊。

同樣的狀況也發生在雄獅旅遊，只不過，雄獅旅遊負責雄獅e化的團隊成員，如今都已經位居公司要津。雄獅旅遊總經理裴信祐表示，「雄獅旅遊董事長王文傑是確定公司發展方針的人，包含副總經理陳憲祥、王淑央和他自己等3人，則是負責落實、執行公司未來包含IT發展應用等政策方針的3人小組。」

裴信祐笑說，當年3個人就是一起進到雄獅旅遊，負責相關的e化事宜，這一路走來，雄獅旅遊的e化進程，3個人就是最好的見證。裴信祐也說，因為有一個專屬的團隊在落實、執行所有IT的策略發展與應用，也讓IT對雄獅旅遊發揮最大的功效。

先模仿再創新
「模仿是經驗轉移的第一步，」曹承礎說，好的成功經驗過程是可以被複製轉移，但他也提醒，「同業的作法是解決方案之一，但若要超過被模仿的對象，則不可能。」他也建議，許多國外成功經驗都可以回到營運模式面，嘗試複製。

「管理學上只有第一、第二名，沒有第三名生存空間，」曹承礎表示，好的建置經驗學習與仿效，有利企業提升IT成功的經驗。「第一個贏家不見得是永遠贏家，要天時、地利和人和的配合外，」他也提醒，IT帶來的企業競爭力，一不小心就會被迎頭追上，不可不慎。文⊙黃彥棻

調查：亞太地區IT與業務營運日益緊密

IT對於業務營運的貢獻究竟有多高？連結度究竟有多緊密？根據經濟學人（EIU）與軟體廠商BMC，去年針對亞太地區進行的調查，IT逐漸在業務中扮演積極的角色，但IT部門還不能以一個業務獨立部門方式來運作。其中，針對大中華區的調查顯示，只有59％大中華區的管理人員認為，IT能夠提供令人滿意的業務支援，只有37％的公司管理人員認為，他們比競爭對手更支持用以支援業務發展的IT系統。

根據這一份調查，BMC大中華區總經理羅永堅表示，公司管理階層對於IT支援業務的表現並不算很滿意，只有6成（59％）左右的大中華區管理階層認為，IT的確發揮支援業務的功能，但在亞太地區統計結果，則略高（66％）於大中華區。

在該份調查中也詢問「IT為何無法發揮對業務的支援？」羅永堅表示，其結果突顯「記錄IT事件標準流程」的重要性。調查顯示，有53％的企業，因為缺乏記錄IT事件的標準流程，而無法累積經驗，讓IT人員得重複學習。他指出，許多人習慣用P（計畫）、D（執行）、C（檢查）、A（反應）做為檢視IT事件與系統的程序，但一般人往往是P、D做得多，但C、A做得少。「因為不重視事件管理，連帶的IT對於業務營運所提供的服務，難免差強人意。」羅永堅說。

究竟IT對於業務營運有沒有幫助，曾經經歷過IT公司業務部門歷練，現在擔任崇越科技資訊管理處資訊長黎遠駿認為，好的IT主管是一個對於公司各個部門狀況都十分了解的人，因此，當IT主管越了解營運部門的業務內容時，越可能提供滿足營運單位所需的IT服務。已經導入CMMI的日月光，該公司高雄廠資訊中心副總經理盛敏成表示，「Run IT as A Business」是目前日月光努力的方向。

因為IT部門對公司各單位的了解越來越深，羅永堅認為，「從CIO走向CEO之路不是夢。」統寶光電資訊總部副總經理張玉雲認為，IT部門本身就像是一個公司一般，具有多種不同職能，如何讓IT部門從成本中心轉變成利潤中心，或許是一些CIO邁向CEO之路時，透過內部創業概念的引進，作為一個可以嘗試的方向。

曾經擔任過IT主管、也自行創業，現任安諾拓科技總經理兼任聯電UMC集團欣興電子幕僚的楊智凱認為，現在許多人對於IT和業務之間關係仍有高度質疑，在於中間許多系統的連結度還不夠密切。他以自身的經驗與觀察指出，未來如果能夠導入一個線上即時傳輸的系統，讓業務單位可以查詢這張訂單可以在哪一個工廠生產最具經濟效益，讓決策時間能夠更即時，這樣的系統可以讓IT與業務部門更緊密。

楊智凱說，第二個目前還不成形的系統，就是一個採用Active-based的會計帳系統。他認為，除了客戶訂單的數量之外，連企業應付這些客戶所花的人力成本，以及生產製造是否單一或分散，需要花費更多的運輸成本等，透過這樣的系統算出所有的有形、無形成本，將可以讓IT與業務關係的更為緊密。文⊙黃彥棻連展科技革新IT促轉型，業績連年翻漲

連展科技總管理處處長張瑞益：「唯有滿足企業提升效率、增加獲利、減少損失與降低風險的需求，IT投資才有意義。」

對臺灣的製造業廠商而言，取得訂單的能力往往攸關這家公司的營運成長，不論是國內外廠商的代工訂單，甚至是自有品牌，誰有能力拿到越多、越大筆的訂單，誰有能力可以跟國際大廠做生意，誰就有機會成為業界的翹楚。

連結器廠商連展科技，這幾年來則透過翻新IT基礎架構的方式，重新打造IT基礎建設，強化業務部門對外溝通與聯繫的能力。

張瑞益在2003年6月，受聘擔任連展科技總管理處處長一職，身兼IT、財務、運籌、人事（含總務）、建廠營繕、文管、固定資產及一般採購等多種職務的最高主管。當時，他看到連展科技在對外溝通上遭遇到的困難，除了網路常常不通，極度仰賴傳真機外，郵件伺服器採用IBM Lotus Notes和微軟Exchange並存，2種郵件伺服器出現整合問題，加上原先網路架構也有設計上的瑕疵等，在在都讓業務部門對外接單的溝通能力形同虛設。

為了強化整個業務與財務部門資訊彙整與對外溝通的能力，張瑞益到任後第一件事情便是，大刀闊斧地重新整頓電子郵件平臺。

張瑞益選擇採用Lotus Notes單一郵件伺服器，也藉此訓練同仁基本的workflow概念，並重新調整網路架構，改善連展科技原本一到下午，大家都可以自動彈性休息的情況，恢復電子郵件應有對外溝通的能力，業務部門對外接單的效率與品質立即有所改善。

解決了業務部門對外接單的溝通障礙（電子郵件）後，張瑞益接著從財務面下手：帳目要準確，就必須有ERP（企業資源規畫）系統撐腰。

連展原先採用鼎新以檔案伺服器為主的ERP系統，須另外整合每一個功能模組。「ERP必須做整合，否則，結帳時間長，不即時的報表變成追悼會，毫無意義。」張瑞益說。因此，連展重新選擇整合型ERP系統時，便以應用程式相容性、顧問服務是否能即時到位，以及價格等3方面做考量，當時競爭者眾，連展最後選擇了SAP的ERP系統。

對外溝通的瓶頸，除了電子郵件之外，電話也是重要的聯繫工具之一。連展科技在2005年花了600多萬元導入網路電話系統，讓臺灣、中國、美國、日本的國際電話，都變成打內線分機。張瑞益表示，根據統計，當時光是與海外公司之間彼此的內部通訊，是國際電話費用1個月就超過60萬元。因此，網路電話導入1年下來，光是內部國際通訊的費用，就可以完全抵銷。張瑞益說，這類型的IT專案導入，就是從實際可以節省多少成本來看，導入所面臨的困難也相對低。

連展是一家上櫃公司，近年來透過重新整頓IT架構，提升效率，在企業營收上面，也有極佳的表現。平均2年，業績翻漲2倍，2005年營收27億元，到2006年營收首破50億元，達到54億元，連展內部更有一個想積極達成的目標，期待能在2008年業績營收突破100億元。張瑞益在導入各種IT工具或系統時，必定從企業營運的角度出發，「唯有滿足企業提升效率、增加獲利、減少損失與降低風險的需求，IT投資才有意義。」他說。

這個IT投資的過程中，連展在EPS上面曾經出現衰減，2004年EPS（稅前損益）有1元，到2005年EPS因為要投資折抵、打消呆帳，EPS只剩下0.8元，但到2006年EPS則增加到2.8元。張瑞益認為，IT導入後必須深化應用，讓新導入的系統有醞釀、發揮的機會，即使在整體投資效益的評估上，短期呈現損失，但長期而言，只要IT投資方向政策，方法正確，長期效益一定是正面的。文⊙黃彥棻老茶行IT再轉型，天仁創營收記錄

天仁茶葉總經理林仁宗：「 天仁茶葉2006年元旦BI系統上線後，因為能做到即時營運策略調整，讓單月營收創下歷年新高。」

天仁茶葉是一家具有50年歷史，以農產品製造、加工為主的傳統製造業，隨著農業技術進步，打破了以往看天吃飯的經營變數，透過農產品加工、製造，讓天仁推出的各種茶產品，為茶葉增加了更高的商業價值。

為了提升工作效率，以及配合早期工廠自動化生產所需，天仁茶葉早在1990年代就已經有IT部門，並且依照需求開發各種所需要的系統。天仁茶葉總經理林仁宗表示，當年臺灣企業自行開發各種IT系統並不普遍，天仁茶葉在IT系統的建制與運用上，算是相當先進。

不過，隨著科技發展進步，以及臺灣企業對IT應用態度的轉變，林仁宗在2001年6月回鍋接任天仁茶葉總經理一職時，他便發現到，該公司早期自行開發的IT系統，因為開發語言多樣，加上當時並未考量到未來的擴充性，以及現在強烈的Web需求，10年過後，「當時的資訊系統，光是處理結帳和算成本等相關作業，系統都已經不堪負荷，」處於「不進行汰換，不知道何時會垮」的地步，加上林仁宗亟欲透過IT系統，掌握新一代消費者相關資訊，因此啟動天仁茶葉從2002年開始一連串的e化進程。

林宗仁在2002年將IT系統汰換列為年度工作項目，分成2階段進行。他表示，除了積極落實文件電子化，為後來的e化流程奠定基礎外，更重要的是：凝聚同仁對於IT升級的共識，選出一個由使用者單位規畫、合乎使用者單位作業流程的ERP系統。

林宗仁說，透過文件電子化，讓所有的資訊都先數位化，接下來，天仁茶葉才在2003年開始評選ERP（企業資源規畫）系統。為了避免重蹈覆轍，天仁在確定要更換新系統的同時，便決定落實由使用者選擇系統，而非由IT部門主導系統的評選。

當時天仁茶葉透過教育訓練，凝聚同仁共識。從2002年第四季開始，天仁茶葉所有的高階與部門主管等32名，連續八周，每周六都必須到臺大上課，由臺大老師教授企業電子化以及供應鏈管理等相關課程。透過凝聚共識的過程，天仁茶葉選擇了甲骨文的ERP。林宗仁說，為了避免、產品技術掌握在一個或少數人手上，天仁傾向避免選本土廠商產品，以選擇國外品牌產品為主。

天仁茶葉在2004年開始導入甲骨文的ERP，並預計在12月1日採取新、舊系統並行，隔年1月1日新系統就正式上線運作。因為強調所有功能都必須由使用者參與提出，因此，統合財會、生產及營業人員需求的ERP專案負責人，由稽核室同仁擔任，而非IT部門。林宗仁說，這個ERP專案雖然導入時間限期1 年，但分析與統合使用者需求的時間，仍多於系統實際導入的時間。

ERP系統的導入，提高了天仁茶葉對於產品的掌握度，但對於顧客以及銷售狀況的掌握度，稍嫌不足。因此，天仁茶葉配合經濟部商業司2006年供銷與物流整合技術發展計畫，2005年第四季正好成為工研院資通所該計畫先行導入測試企業，2005年導入商業智慧，2006年上線；2006年陸續導入需求預測運用（CFPR），預計2007年上線，達成門市管理目的。

BI能做到ERP難以達到的品類管理，看到各個產品對整個業績的貢獻度，也改變以往低價促銷的行銷方針。林仁宗說，「天仁茶葉2006年元旦BI系統上線後，因為能做到即時營運策略調整，配合春節效應，也讓當年1月的單月營收突破2億元，創下歷年新高。」2006年陸續完成長銷型產品需求預測分析系統，作為門市訂補貨的建議，今年將全面上線。文⊙黃彥棻雄獅緊握IT核心競爭力，淌洋旅遊業藍海

雄獅旅遊裴信祐：「 IT讓流程透明化、內容豐富化，使用者可以自行接觸產品並支付費用。」

臺灣有2600多家大大小小不同規模的旅行社，從早期傳統的登報、傳單、以業務員為主的拉客方式，到現在透過網路取得旅遊資訊和購買旅遊服務，臺灣的旅遊業也因為銷售方式和工具的改變，出現了大者恆大的產業規模差異。

雄獅旅遊就是其中一家利用IT工具的佼佼者，不僅讓自己產業體質變好，營收規模從5億元到即將邁入200億元的營收目標，更因為創造出新的營運型態，目前則努力朝向提供整合式、無時區的24小時服務境界邁進。

「雄獅旅遊將IT視為核心競爭力，」裴信祐說道，因此這個由IT構成的營運平台，績效越好，為企業帶來的營收也越高。整體而言，雄獅旅遊的e化進程，可以分成1990～1994年把人工作業流程變成電腦化；1995年2月～2000年分公司區域網路化，當年自行開發的線上訂票系統（TRS），串連全省分公司的內部網路，做到公司跨地區線上即時預定的功能；以及2001年迄今，從內部區域網路拓展到網際網路等3階段。

「電腦化作業流程是企業e化的基礎，」裴信祐說道，也唯有員工習慣電子化的工作流程，雄獅旅遊在1995年自行開發的線上訂票系統，才能夠在每一個員工都可以輕鬆操作網路系統時，創造好的營收表現。

從2001年迄今，裴信祐說，雄獅旅遊一腳踏進網際網路的世界，打破實體疆界，更讓雄獅旅遊的客戶可以拓及到同業、消費者以及企業客戶。他進一步指出，透過網際網路架構一個可以直接接觸到消費者以及同業的平臺，也是一種透過IT達到經營模式創新的方式，「IT讓流程透明化、內容豐富化，使用者可以自行接觸產品並支付費用。」裴信祐說。

IT對雄獅旅遊造成最大的改變，其實是營運模式的改變，包括改變員工的作業習慣、內涵以及e化觀念等。裴信祐以雄獅為例，光是業務員角色的轉變，就是一個大挑戰。

他說，沒有導入B2B平臺時，業務代表負責訂單、收款、跑腿、談判等工作，但導入B2B平臺後，原先的業務代表成為教導其他旅遊同業，如何使用該平臺系統，以及協助同業了解相關旅遊產品資訊的產品經理。這些都是因為IT帶來的工作內涵改變，進一步導致工作流程與營運型態的改變。

裴信祐表示，從2004年開始，雄獅旅遊確立發展全球e架構、整合e設備的IT策略，從SARS期間，一次500臺液晶螢幕的更換，一直到即時通訊在業務上的應用，甚至是2005年引進Avaya網路電話服務，目的就是讓現在現階段雄獅旅遊對顧客所提供的服務，能夠進一步提升。他說，能夠打破時區的限制，讓全球旅遊的雄獅客戶，即便是臺灣時間的深夜，也能夠透過歐美分公司的客服人員，提供最即時的服務與協助。

除了24小時無時差的服務外，雄獅旅遊也提供一站購足（one stop shopping）的銷售服務，不論是旅遊產品的深度、廣度，以及針對不同類型族群所提供的分眾市場旅遊產品銷售，甚至是雄獅旅遊在企業部落格中推出的「出賣領隊」服務，都奠基在同一個營運平臺中所提供的多元產品選擇。

雄獅旅遊將IT視為企業經營最有價值的必需品，裴信祐說，「這種無時差和一站購足的服務型態，讓雄獅旅遊今年春節時的旅遊人數，增加10％，但營收卻增加30％。」

雄獅旅遊對於IT投資未來還有源源不絕的計畫，從1990年營收5億元，到2000年營收50億元，到2008年往200億元的營收目標邁進，「這一切都還是得靠這個IT打造的營運平臺才辦得到。」文⊙黃彥棻永慶以IT創新主導房仲業遊戲規則

永慶房屋資訊部協理陳澤維：「 透過IT將售前、售中以及售後服務進行串連，便是完整仲介ERP的核心所在。」

房仲業是一個極度仰賴大量資料分析的產業，而買賣房子所需要的每一筆資料，都攸關房仲業經紀人能否順利完成房屋買賣交易。以往所有房屋資訊都只掌握在少數的房仲業經紀人手中，買賣房屋的過程，有時候甚至得碰運氣才不會吃虧。隨著科技的進步，有越來越多的房仲業者，懂得利用現在的IT工具，做為房屋銷售時的輔助工具。其中，永慶房屋更是打破房仲業資料不公開的慣例，不僅讓消費者可以在網站上仔細看清楚屋內隔局，日前更打破業界慣例，讓房屋的成交金額清楚的顯示在門市系統中。

永慶房屋董事長孫慶餘在將近1988年前成立永慶房屋時，就已經想到用電腦來做房屋的產權審查，而後電腦逐漸從原先工具的配角角色，一躍成為永慶房屋的營運核心系統。

從2000年以來，永慶房屋透過IT的力量，創造新的營運模式，將傳統以人為主的房屋買賣的房仲業，變成用電腦也能買賣房子的科技房仲業。永慶房屋資訊部協理陳澤維表示，透過推陳出新的IT服務，改寫了仲業的遊戲規則，不僅客戶指名率大增，消費者期待增加，永慶房屋推出的影音看屋服務，現今更成為多數房仲業者必備服務之一。

永慶房屋2006年兩岸三地房屋銷售金額達到1,800億元，今年銷售業績預計達到2,400億元，成長30％之外，隨著永慶房屋積極整合旗下直營、代銷、加盟、網路、大陸及估價等6大事業單位，預計今年兩岸總店數將可望超過500家店。也因為永慶房屋積極展店，「房仲ERP系統此時在系統管理與複製上，就扮演極為重要的關鍵角色。」陳澤維說。

永慶房屋營運核心系統是房仲ERP系統，陳澤維說，「透過IT將售前、售中以及售後服務進行串連，便是完整仲介ERP的核心所在。」他進一步指出，「IT其實是企業營運策略和想法的建置與落實，」當兩岸三地永慶房屋新事業體蓬勃成長時，也會帶動企業營收的成長。

在2000年以前，IT已經在永慶房屋扮演重要的角色，只不過，當時的IT部門仍只對內提供服務，重點仍在於透過e化可以節省人力、提升效率，尚未對企業營運創新產生新的火花。直到2000年，永慶房屋推出創新的「聯賣捷運系統」，結合ADSL寬頻網路科技和筆記型電腦，用筆記型電腦取代公事包，全面走向e化服務。「聯賣捷運系統上線絕非一蹴可及，必須有長期的前置作業時間，新型態的服務才可能成形，」陳澤維說。

2002年，永慶房屋推出全球首創的PDA宅速配服務系統，做到仲介行動化；2003年，永慶房屋更進一步推出全世界的創舉—影音宅速配服務，日前，永慶房屋更推出闊別3年的新服務：超級宅速配服務，打破行政區畫，使用者可任意選擇自己想要區域內的房屋資訊，更提供方圓500公尺內、近1年內房屋成交以及預售屋的行情。

永慶房屋對於IT系統建置的基本想法就是，「只要系統能做的，就不用人做。」當永慶房屋每推出一項創新IT應用服務時，為了讓系統運作更順暢，房仲ERP系統都必須配合不同的平臺，做部分的系統改寫，其中，便以房仲業M化推出的PDA宅速配系統，改寫幅度最大。陳澤維回憶說道，「系統上線1個月前，相關專案人員幾乎零休假。」他也說，2000年之際，永慶房屋最早向中華電信申請ADSL時，要找其他ADSL相關設備的廠商報價時，有許多廠商還搞不清楚什麼是ADSL。此外，推出影音宅速配的同時，找廠商做頻寬報價，卻得到「臺灣沒人使用這麼高的頻寬」的答案。陳澤維強調，當IT發揮企業營運創新的功能時，往往缺乏仿效或參考對象。文⊙黃彥棻