目標的設定

人是一種愛打折的動物，總希望用最小的力氣與花費來得到最多的東西。工作上面如果能交差了事就好，幹麼多做那麼多？也就因此，為了讓這些愛打折的人能夠達到組織的目標，不致於脫隊，管理者習慣設定一個高目標，這樣子就算打折也還是可以達到預期目的。事實上人的心理也是這樣子，以前唸書時候體育老師也說過，實際及格成績是25分鐘跑2,000公尺，但如果他宣布25分鐘內跑不到5,000公尺的人要死當，所有的學生都可以在25分鐘內跑完3000公尺。可是如果他將實際的及格成績宣布，就總是會有人跑不到這個目標。

《貞觀政要》是唐太宗治國的語錄，其中一直強調領導者的誠信。有一個長輩很堅持誠信這件事情，他也認為給員工設定目標應該一就是一，不要灌水讓員工去打折，這會成為習慣。但是要維持誠信，就必須要祭出懲罰，達不到目標的人，即使是表現很好的員工也要處罰，這點就很困難。有越來越多的經營者發現，大部分的懲罰性條文都是用來對付那些「愛打折」的員工，可能這些人數量很少，但總是會讓管理者花最多心思來處理這些人的問題。很多人會嘗試用A-法則來測試上司的底限：「每件事情都不做到最好，只做到A-的程度」，老闆可能第一次挑出來、第二次挑出來，如果第三次以後懶得挑了，那麼就達到目的，逼近了老闆的極限。

「所以有設定考核與加減薪制度來防止大家偷懶！」負責人資的長輩說，「人不會跟自己薪水過不去吧？」這個思考模式沒錯，但是管理者也有健忘症，假設一年裡只有第四季做全年度的考績評比，那麼有些人就是會前三季A-，第四季A+，老闆其實不太記得前幾季的事情，反而對於最近同仁的努力印象深刻。當然我們可以說每一季都評比，但是這樣子的成本比較大，不容易實施。

平衡計分卡是很多公司推出的新法寶，每個員工都有自己的KPI（Key Performance Indicator），衡量KPI的值就等於員工的表現。這樣子確實很難賴掉，可是經營一個組織真的要這麼累嗎？所有的措施都先想防弊，為了落隊的人傷腦筋，卻沒有認真思考公司未來要怎樣走？

設定每個人的目標與工作效率評比真的是一門大學問，主管們都不想花太多時間在這上面，但是如果沒有花時間做溝通，結果會更糟糕。有太多的企業面臨底下的人死做猛做，但總是不明白上面的人為什麼要這樣子做？公司裡面的人目標不一致，有人想做這個有人想做那個，就好像沒有確定目的地就匆忙趕赴戰場的軍隊，當然會打敗仗。

員工不清楚老闆的目的，是最常見的狀況。由於現代的組織通常很扁平，訊息很快大家都知道，老闆在做什麼，員工很快就知道，也很快就進行猜測，然後放下工作開始觀望等待，思考怎樣用最少力量達到老闆的需求，這樣的組織永遠到不了目標。所以遇到這種情況，老闆得自己檢討，其實是自己的言語與行動迷惑了員工，每件事情都大張旗鼓分配下去，結果每件事情都做不好。不如用精英小組，先把決策練好之後，再傳達執行，才會是正確的方式。

對於公司整體的目標，「標竿學習」可以說是很好的方式，拿同一個產業裡面的頂尖公司為目標，作為大家努力的典範。這個做法表面上看起來很明確，但實際上執行的經驗不是很好，因為大多數的公司往往畫虎不成反類犬。公司文化不同，同樣事情的執行方式與結果可能就不同。所以目標的設定必須要考量到公司的文化，尤其是「運作周期」，才會有立竿見影的效果。所謂的「運作周期」，指的是一個新的措施或者辦法施行之後，大約多久可以看到效果，有的公司很快，三天就看到，有些則需要三到四周不等。了解到自己公司的運作周期，才能做正確的目標設定。

採取一步到位或安步當車的目標設定方式，也是取決於公司的文化。執行力強，組織成員都是菁英，彼此的默契十足，對於變化的調適能力好的團隊，一步到位確實是很好的方式。但是如果是一枝草一點露的公司，就需要設定短期目標，慢慢向前摸索前進。事實上大部分的組織都是混合著這兩種模式在發展的，中階幹部肩負著將遠大目標切割成短距離的里程碑的任務，這件事情常常被忽略，也因此總是成為大多數組織擴大之後快速崩潰的原因。

公司裡面的每一個人，常常都被賦予多重任務與多個目標，但理論上這其實是不應該發生的現象。因為我們想做的事情很多，可惜的是人力不足，或者因為是矩陣式組織，所以每個人都要接受各方的任務指派，造成分心與力量分散的現象。佛家《百喻經》中提到，在黑夜裡行走，所能做的就是「看腳下」，一步一步前進。如果你遇到不知道該怎樣設定目標的情況時，不妨想想看，這麼多的方向裡面有沒有最短距離的共同點？有的話就去做那個，做到再來想下一步吧！