愛「才」如命

如果你是老闆，預計十年之後公司的營業額成長十倍、甚至百倍以上，那麼你該用什麼樣的策略？我們可以說，用大膽激進的策略，豪賭一把。有沒有可能在保守穩健的策略下，仍然可以獲得十倍的成長？答案是有的，世紀最佳CEO傑克威爾許說：「發掘、考核、培養人才，占了我所有時間的60%到70%，這是贏的關鍵。」日本的經營之神松下幸之助也說：「如果有人問到我們公司生產什麼產品時，我們要回答說，我們是一家培育人才的公司，電子產品只是我們的附帶產品。」

以前年輕時，曾經問過PChome的CEO，一個事業要怎樣才能發展起來？那時候得到的答案是：「要找到對的人」。那個時候我還不是很清楚這是什麼意思，應該是指有能力或者有學歷的人吧？漸漸地我觀察到各產業的發展，開始了解到，所謂對的人，就是有這方面sense的人。漢武帝為了北伐匈奴，整軍經武，直到有了衛青、霍去病才有辦法真正將自己的理想付諸實現。第二次世界大戰開始的時候，未來將要擔任盟軍最高統帥的艾森豪還只是個少將，當時馬歇爾慧眼識英雄將他拔擢為遠征軍總司令，艾森豪才得以發揮長才。我們或許都曾經認為，制度才是公司發展的重點，但其實制度也是人才建立的，並且需要有睿智的人才來調整制度面對競爭與環境的改變。

沒有人是不可以被取代的，這是事實。人才的去留，差別並不是公司會不會立刻垮下，而是未來經營的成果是否已經從成長十倍減少到兩三倍。老闆大可以說：「看吧，我沒有你們還是可以賺錢！」可是實際上他可能失去了賺更多錢的機會。臺灣電子業的發展，也是利用分紅配股的方式將高科技人才集中，如果沒有這些人才，當然也不會有今天的高科技產業。可是什麼樣的人才是我們該珍惜、延攬的呢？按照傑克威爾許的定義，應該是具有能力且願意服膺公司政策的A級員工，以及表現平平但也能夠服膺公司政策的B級員工。就像日本經營之聖稻盛和夫的感嘆：「那些我曾經有過想要交棒給他的人，到後來都不會留在公司裡。」不管是因為野心，還是無法服膺公司政策，並不是每一個人才都適合留在團隊裡面。

人才的培養是最好的投資，因為A級員工會帶來更多A級員工，彼此互相砥礪，讓公司持續高速成長。可是我們也常說，不要讓公司變成學校，這與人才的培育相牴觸嗎？培育人才，是給予他們任務與機會，指導觀念與訓練各種技巧，鼓勵他們的創意與鬥志，並且給予考核，透過一連串的磨練來培養其能力與毅力。會讓公司變成學校的情況，往往是把A級員工拉出來，由他們來做老師訓練B級或C級員工，雖然大多數的人覺得有學到東西，但這是A級員工該做的嗎？其他人應該要自己想辦法學習，公司必須要讓A級員工80%的力氣放在推動公司前進的任務上。

招募人才也不是無限上綱，還是得剛剛好能讓企業運用才行，而且我們也必須把「EQ」當成人才檢驗的標準，就算是天才科學家，EQ不夠高也還是會被歸類成D級員工。一個事業要能成功要有對的人，所以老闆心裡必須要有「什麼是對的人」的側寫，有很多老闆愛才，但是公司營運卻仍然不是很好，主因在於「不知道自己要什麼人才」或者「人才太多沒辦法管」。如果我們不像傑克威爾許這樣用心「發掘」人才，當然無法把人才運用自如。「發掘」的意義在於，需要花時間來觀察、思考並且深入了解，才能知道人才該用於哪個地方。企業最怕的是員工們彼此之間產生「比較心態」，這樣會瓦解團隊精神，而「比較心態」往往來自於無法好好管理人才。

有一個學長，常常說自己的公司不需要人才，因為「我們自己培養」。有很多大企業特別喜歡引進剛畢業的社會新鮮人，透過長期的培養，讓他們開始嶄露頭角，然後從中發掘優秀人才再進一步訓練與考驗。這種方式雖然需要花很大的力氣與投資，但是得到的回報也是很大的。有一個老闆特別喜歡到處尋找人才，然後重金挖角，我覺得很奇怪，這樣的公司應該會內鬥嚴重才對呀？因為人才難免會因為自負而無法相容於彼此。不過這個長輩提到一個很重要的原則，資源的分享必須要公平，而且賞罰分明，也不能在團隊裡面放入太多激情。雖然說每個人成功都有其道理，有些人會說是機運、策略或者是實力，但真正的關鍵應該還是在人才。

所以如果我們未來想要成就一番事業，就必須要持續關注人才，維持良好關係，真的有一天要延攬，也需要有足夠耐心，願意付出重金禮聘，才能換來人才拼命報答。人才也是算很清楚算很精的，你給多少他回報多少，想要讓人才賣命，需要想清楚要滿足他們的條件是什麼？是挑戰性、機會、財富與尊重，還是自我實現？單純的必恭必敬是留不住人的，我們還必須敞開心胸傾聽人才的諫言，用更大的格局來處理，才真的算得上是愛「才」如命。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士候選人，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。