利用還是製造？

每隔三年，OECD（經濟合作與發展組織）都會舉辦一次PISA（國際學生能力評量計畫），這算是一種考試，針對15歲的學生舉辦。2009年上海學生總成績全球第一，這讓當時的華爾街日報討論區爭辯了兩個月，爭辯的問題我想大家都知道：中國學生能力最好，但美國學生最會賺錢。事實上沒有人有辦法三言兩語回答這個問題，甚至在某些角度看起來，這個問題有點像是橘子比蘋果，比較的基礎差異太大。

我曾經看過一本外文書，其中提到「利用者獲利」這個價值觀，意思是說，大部分事業成功的人，是「設備」或「裝置」的利用者，而不是製造者。例如網際網路，當然製造設備的幾個公司賺了錢，但是真正賺錢的，是利用網路建立商業模式的網站。或者，我們看到汽車廠製造汽車賺了錢，但實際上利用汽車這個商品來銷售服務、維修、耗材的經銷商才真正賺了錢。回頭想想，我們總是想要製造什麼東西來賺錢，在我們的價值觀裡面，賺錢要靠「生產」來產生，左手右手一定至少要抓住什麼東西；但是「利用者獲利」的觀念告訴我們，只要能「利用」該商品的價值，就能夠獲利。

微笑曲線是我們常常用來解釋所謂產品獲利的模型，微笑的兩端是賺最多的，中間是賺最少的。例如供應原物料的日本、美國廠商賺最多，價格很硬、死不肯降價；中間付出勞力進行設計、製造、組裝的臺灣大陸廠商賺很少，因為下游砍價，上游不肯降價，於是無奈地自己想辦法削減成本。「這是因為我們常看事情的表面，常用經驗與感受來決定事情」，長輩說，「所以我們需要做點東西來賺錢，這樣才安心！」是的，為了要「賺得心安理得」，所以我們只能賺合理的錢？

事實上並不是這樣子的，關於財務，我們常說獲利越大，風險就越大，微笑曲線的兩端其實擁有的風險相對比較高，我們不是沒有人去嘗試，而是很多人都失敗而消失了。產品的最前端需要投入大量的研發與品質的改良，後端則需要面對通路建置的成本，還有庫存的控制，相對於中間比較容易收斂的管理財，算是難賺多了。

有人說，這是因為思考模式不同的關係，在美國，創業者思考的是全世界的東西，在臺灣，思考的就只是區域性的東西。這樣講其實有點武斷，因為英文是世界性的語言，以英文為母語的市場太大了，所以其實就算只想做美國區域性的產品，也會發展成為世界性的，就像好萊塢的電影即使很少考慮到其他文化的觀眾，但是大家就是會接受、會買票去看。一位在大陸多所大學任教過的老師，有一門課要大家練習創業寫計畫書，他在大陸教學多年，幾乎不曾見過大陸學生寫「代工」類型的商業模式，都是創立品牌。但是這門課在臺灣，有60%以上的學生寫「代工」。分析的結果發現，因為市場規模決定了初衷，由於臺灣市場規模太小，所以發展國際的模式就不知不覺走向代工（也因為有很多成功的前例），大陸的學生沒有見過代工模式，加上市場大，所以都選擇創立品牌。

對於人性的理解，也是成功的重要模式。成功的創業家都是「人性」的成功利用者：Nokia常說「科技始終來自於人性」，Facebook成立的原因源自於「把妹」的需求，Google成功的原因在於「尋找」的需求……利用人性，成了獲利的關鍵。我認識的很多人都認為，只要是利用人性而形成的商業模式，應該是放之四海皆準的。當然要「放之四海」也需要有龐大的財務支持，這也就是為何一個國家的市場規模大小，決定了其世界性品牌的多寡，如果自身市場夠大，相同模式的企業到最後應該都是所在市場大者勝出。

利用稀有資源也是商業成功模式的典範之一，好的店面算是稀有資源，石油的開採也算是，這些常常都是先占到的人就有制高點，利用這些制高點產生的商業可以有很高的獲利，因為需求一直都在。

有一次我跟朋友去參觀一項新技術的設備製造商，回程的途中朋友一直很興奮地說：「我們可以做一臺比他們更好的機器，你看他們用的技術其實不是很自動化，還需要很多人工，設備也比較耗電。」我實在不知道該怎麼回答，因為這個產品都還不知道賣不賣得出去。賣其實不會比做還簡單，每個sales都會經歷過「不曉得訂單在哪裡？」的煎熬，但是只要建立起通路，開發好人脈，就會苦盡甘來。製造呢？雖然直覺上技術上知道該怎樣做，可是當工廠設立了，機器買來了，工人召集了，我們就有可能要被這些因素給制約了。得想清楚、算清楚自己有多少資源，從哪裡開始會比較好。是先賣了之後再找客戶找錢？還是邊做邊找客戶？還是客戶已經有了想法只要代工製造就可以？

為了尋求價值的創造，很多企業家從通路或品牌擴展到製造，也有很多人從製造延伸到通路或品牌，唯一不變的是，都要得先想辦法立於不敗之地，也就是先撈到第一桶金才行。