減法原則

麥當勞成立於1928年，因為採用流水線的方式生產漢堡，降低了成本並且提高了效率，生意開始越來越興隆。按照我們的邏輯，如果我們是麥當勞的老闆，那麼接下來我們會把賺到的錢，拿來投資其他產業，以及購買自己的上游供應商股票等等。同時為了支應這些業外的擴充開銷，所以我們要擴大產品線來吸引更多客戶。

不過今日大家看到的麥當勞賣的餐點數量少之又少，1948年，麥當勞把餐點與材料進行精簡，從原本供應約20多項產品減少到10項以內，幾乎是砍掉一半的產品。

「商品的本質，如果不能把多餘的東西盡可能的削減掉，赤裸裸地呈現在消費者面前，是無法讓人看清的。」這是《UNIQLO熱銷全球的祕密：日本首富柳井正的經營學》一書中，引述柳井正所謂「減法原則」的摘錄。UNIQLO是日本第一的服飾品牌，而創造出經營神話的做法，與麥當勞的方式如出一轍，就是砍掉多餘的東西。試想，當前銷售全球的產品，例如可口可樂、立頓紅茶等，幾乎都是用少樣產品，但卻把力量放在行銷、通路還有品牌經營上，而獲得成功與永續獲利的。

我的朋友反駁說：「這種說法在高科技業行不通，高科技業競爭很激烈，所以如果沒辦法什麼都做，那麼就會出局。」或許應該說，高科技產業的產品生命周期很短，所以才會有這種現象，但還是有人遵循減法原則而成功的，那就是Apple，她的產品很少，但是每一樣都做到很好。

行銷需要敢於挑戰人類心理學。「不要讓消費者選擇」是一個很重要的觀念，專業的事情不要讓消費者去選，但消費者的口味可以開放一些。例如UNIQLO在發展Fleece服飾的故事，產品的材質與剪裁本身是不讓消費者選的，但是有各種顏色開放讓消費者搭配。換個說法，「旗艦」產品是需要考慮精簡的，透過精簡把本質做到最好，其他周邊產品是否要做，就要看客戶的需求來決定，而不是以「經營者的安全感」。很多企業之所以多角化，是因為不安，害怕「只有一枝獨秀，實在沒有保障」，或者「不知道該如何繼續深入本質？」。但是我認識很多成功的經營者，思考角度反而是「如果這一枝都做不好，做別枝也都是三腳貓吧？」以及「如果害怕別人搶走我們唯一的飯碗，那就應該要把這個飯碗用力打造到堅不可催呀！」

前一陣子公司裡面的專案遇到了瓶頸，投入了大量的人力，卻苦於沒有適當的專案管理工具、跟催機制與溝通方式，所以整個進度陷入泥淖，純粹靠高階管理者本身的能力與超長的工作時間來維持。最後大家受不了，於是集合起來開會，討論的結果是乾脆把團隊縮減到只有適當人數的核心團隊，工作也集中起來由核心團隊進行。結果專案的進度問題順利解決，很快的產品就開發出來了。但是為什麼人變少了，效率反而高了呢？

「因為溝通變很直接了！」有同仁說。「因為不用等待別人，也不用去配合別人的進度！」這可能是蠻關鍵的因素。「研發—測試—修正」的周轉變快了，士氣也提高了，同時問題也不再發散。事實上並不是人多就可以把事情做好，如果沒有一個良好的管理工具讓這些人密切合作，即使每個都是專家，結果仍然不如一盤散沙。當我們想要急行軍，經營者必須思考該拋棄哪些輜重與盔甲，只留下關鍵的物品，才有辦法加速，否則就只是累垮自己。

我們的工作與生活也是如此，很多人在抱怨應酬多、工作時間長，這跟一個陷入泥淖的專案是一樣的，需要修枝剪葉才行。我們並非要去取消或者減少努力的程度，而是思考怎樣才能讓事情「整合」起來，也就是做一次可以解決三件事的概念。我爸爸的職業是收報費，他會先花時間把要拜訪的報紙訂戶的路線規畫好，並記錄訂戶在哪些時候會在家的資料，於是收報費就變得比較輕鬆一些了。每天我們可以沉靜下來半小時（專家建議傍晚時分最有效），把該做的事情思考一下，甚至讓大腦放空也可以，花點時間用在放鬆上面，疲倦感不但會減少，工作效率也會提升。

我有幾個業務朋友，他們後來都很成功，其中的轉變都在於集中服務有高價值的客戶。所謂的高價值，指的是那些能重複購買並且維持穩定關係的客戶。於是他們把80%的力氣用在照顧這些20%的客戶，績效就出來了，事情也輕鬆了。

一開始我們可能有很多機會與選擇，但是如果要發揮效率，還是必須要思考減法原則。樹上的水果要長得大、長得甜，就要修剪掉一些果實，讓養分可以更集中在剩餘的果實身上。這不是一種賭注，我們需要從資訊、數據與經驗來判斷，哪些果實未來長成大果實的機會比較高，要花多久栽培才能長大等等。每個組織的資源都是有限的，我們如果不知道該集中到哪些有價值的方向上，建議多找一些人問問看，往往可以得到意外的收穫！