誰來教基本功？

學校與職場之間存在著教育的斷層，學校教育偏向理論，因為要教學生如何釣魚而不是直接給魚；職場的需求卻希望來上班的人能夠立刻上火線，一些基本的事情要先會，否則教起來很累。最近聽到朋友間的抱怨聲越來越強了，產業間的競爭已經很激烈，實在沒時間做基層的教育訓練，偏偏來的人大多都不具備基本功，幾個擔任中階主管的朋友煩惱到快瘋了。

電子業的主管說：「搞什麼？連製作BOM與承認書都不會？」服務業的主管說：「學校沒有教與客人之間基本的應對進退嗎？還有那個微笑也不會！」行銷與專案的主管說：「連一個提案基本該有哪些架構都不知道？」我問了在學校教書的朋友，大部分的人都說：「這應該不關我的事吧？排課有排課的行政單位啊！」因此，我們可以合理假設學校有這樣的課程，但內容應該是與業界脫節了，所以才會演變成這種現象。「我們希望透過建教合作來解決這問題」，兼任行政工作的朋友解釋，「但是企業其實是希望透過建教合作來取得廉價勞工……」。

有沒有人想過幫這些基本功制定一個標準，就像USB有標準，所以大家照著標準做，就很容易相容了。但這要串聯所有學校，並不是一件容易的事情，而且大公司與小公司的基本功是不同的，大公司裡面每個人負責的部分少，所以每一小塊可以做得很仔細；小公司則是一個人負責多件事情，所以需求會比較多樣。這種事情有可能規格化統一化嗎？所有我問過的人都說不太可能，因為臺灣雖然是頂尖的製造王國，卻很少有制定規格的能力，因為都各玩各的沒想過要把餅做大，都以想幹掉對方為優先。

「你有沒有想過，如果教育訓練也是公司的競爭力的話，那麼訓練新人就等於是一種投資了！」但也有人持反對意見，認為學校如果都教好好的，那麼公司就少了「教育訓練」這項競爭力了。由於我反對將公司當成學校，確實沒想過以教育訓練為競爭力的做法，因為人才訓練了還是會流動。不過從實際資料看來，員工流動並不見得是常態，這與公司文化有關，有很多企業員工一待就是十幾年。「如果你明白地讓員工知道，我們有一套有效率的教育訓練系統」，朋友解釋，「員工是可以安心地在這裡成長的。」社會上大多數人想要的是安定的工作與穩健的成長步伐，有沒有基本功沒關係，重要的是願意融入企業的文化。

話說回來，即使學校教了基本功，我想很多人還是會抱怨的，因為教的內容不是我們想要的，因為這些基本功沒有標準，所以不管教還是不教，都不能期待品質。既然是這樣子，與其指望別人來幫忙訓練，不如自己投入心力。

「我們公司堅持自己訓練的最主要原因，還是要培養出同仁之間的前輩晚輩情感」，一個上市公司的研發主管表示，「而且，擔任小老師的員工，也會因此學到不少東西，還有基礎的領導與溝通。」師徒制在國內已經逐漸消失了，畢竟難免造成公司內部「霸凌」的嫌疑，但師徒制對於技職教育的養成有其重要性。新人都會有一種「雛鳥情結」，會尊敬當初進公司時的直屬主管，或者負責訓練他們的人；如果小主管擔任過教育訓練新人的工作，確實對於未來組織團隊，還有自己的領導管理上，有一定的幫助。

持反對意見的朋友，總是認為教育訓練占用了公司很大資源，這種情形我們討論過，就是把A級員工拿去教B級員工。但是如果是一個專責負責訓練的A級員工，或者是一個B級但是很有系統很有耐心的員工，都仍然可以在最小資源下完成任務。新人來到公司，被分派到團隊中，就需要用團隊的力量來教育訓練，每個人給予一點點的指導，加起來就很多了。教育與投入資源的投資報酬率沒辦法短期就看到，但從IBM、GE等知名企業的歷史證明，優秀的公司足以訓練出優秀的員工與專業經理人。培養員工的目的在於訓練員工能夠獨立作戰，教育訓練會造成資源浪費是因為員工養成依賴性，認為「不管怎樣我就是會被訓練，所以不需要主動學習」。所以教育訓練重要的是給予觀念、挑戰與激勵，促進他們主動學習的慾望，這樣的基本功才算可長可久。

一個優秀的學弟說，他去的大公司，第一天的員工訓練，整天就是聽公司制度，第二天聽的還是公司制度，所以第三天他決定不去了。這其實是A級員工轉為D級員工的開始，資料顯示，如果企業能夠透過開導、勸說、壓力等方式，讓新進員工在進入公司的一年內，不要因為無聊、無趣而擅自脫隊，新人未來淪落成為C、D級員工的機率就會減少50%以上。大部分的主管會選擇放任優秀員工不要去參加很瞎的訓練，但是訓練的重點不在於訓練本身，而在於強化與累積員工的團隊意識、群體認同。所以我們可能會發現，長久排斥訓練的員工，終究還是會離開公司。這就得仔細想想，我們該把資源投資在誰的身上呢？