衝突與讚美之間的平衡點

擔任MIS 主管的朋友在午餐時間突然提起，「你知道嗎？要開口指責一個同仁有多難？有同事反應我們MIS同仁的態度很不好，我知道我得跟這位態度不佳的同仁講清楚，但是我沒辦法開口，早上本來要講，話講到一半就吞回去了……。」

朋友的部屬幫忙同仁解決電腦問題時的態度不好，可能他們自己也不知道。有些時候我們的表情看起來很嚴肅、冷淡，反應著我們正在想別的事情，但這種情況就會傷害到人。我非常同意日本人提出的「有意注意」的觀念，在工作的時候，我們必須要隨時注意自己的行為是否適當、專業，也就是要有足夠的自我了解、自制與自律。那應該要怎樣提醒那位不小心踏過邊界的同仁呢？

動物學家觀察猴群與大猩猩的行為，發現擔任領導者的大猩猩，大部分時間都花在警告其他猩猩，但也不是全然如此，一個和諧的野生群體，存在著5次衝突1次和解的不成文法則。我把這個研究發現告訴朋友，「所以你認為衝突是正常的？」朋友得到了這個結論，於是他試著找當事人來討論態度不良的問題，之後試著保持幾次指導之後有一兩次的讚美，當事人的行為確實有了改善，甚至非常感謝朋友的指正，因為他們確實不知道自己的行為有時會造成別人的困擾。

但是當我把這個經驗與其他朋友分享之後，發生了一些狀況。「當事人一開始若無其事，但離開之後心情有點激動，他們認為自己很努力還被告狀，而且會怪我們沒有查證清楚就怪罪他。」擔任研發主管的朋友本來都是以正面的方式來指正同仁的缺失，並且避免談一些會造成衝突的事情，但是當他決定要讓大家按照他期望的方式進行溝通時，有很多人不習慣。不同工作屬性的員工，其行為態度改變的速度可能不一樣。業務人員的工作環境彈性大，所以可以快速適應改變；擔任服務工作的人員，可以適應中等速度的改變；擔任工程師或研發的人員，則可能沒辦法一下子就轉變，需要有一陣子的緩衝期。

待人處事上有很多的應對技巧需要學習，這也是大多數人疏忽的地方，例如把講話的速度放慢，觀察對方的表情來決定用字遣辭的力道，以及用故事來解釋道理等等。大家可以試著參加「衝突管理」的課程，用專業的方式來處理衝突。科學家發現「衝突耐受力」是一個測試領導者是否適任的指標，當衝突發生時，能夠承受心理衝擊並且認真思考解決方法的人，比較能夠勝任帶領團隊的工作，事實上也會比較積極爭取領導的工作。企業會有資源／業務衝突、與客戶／同業的衝突……這些衝突長期累積之後，不論是發洩出來或者悶在心裡都會造成問題，如何發覺並且化解衝突，可以說是主管必備的領導特質。有人就指出，日本歷史上的梟雄織田信長，就是因為忽略內部的衝突管理，導致明智光秀叛變，被燒死在本能寺而失取統一日本的機會。亞歷山大大帝也因為無法管理內部衝突，酒後失手殺死摯友，因此結束遠征。

與平輩的相處， 5次的讚美才能有1次衝突；與部屬之間則是5次的指導與1次的讚美。但是溝通時如果發生衝突，或者指導的語氣過於嚴厲，都可能會造成對方翻臉的反效果，最好的方式是先提醒對方接下來我們會講重話，「就事論事」是必須要持續提醒的，避免造成當事人的誤會。或者也可以在溝通結束之後詢問對方：「你能接受或承受這樣的建議嗎？」很多人都是離開現場之後才發作的，先問清楚可以讓對方啟動自制的心理防線，避免產生鑽牛角尖心態而越想越多。

統計資料顯示，能適當管理內部衝突的企業，可以比「息事寧人」的組織提高約70%的競爭力與創新。有專家認為衝突代表著「改變的力量」，適當保持這樣的力量可以讓團隊維持活力。而且根據美國百大企業的各級主管調查顯示，管理者在領導與管理的過程中，約花費15％～40％的時間在處理各種衝突，其中，人的衝突又占了60%以上。過去很多公司刻意忽視內部的衝突或者意見反映，只讚賞全然聽話的員工，因此失去很多市場機會。美國汽車工業便因為忽視員工對於福利改革提出的要求與引發的衝突，導致金融海嘯之後幾乎面臨破產。我們需要的是能適應並且化解衝突的員工，他們服膺公司政策，但是卻能在該反對的時候反對，該建議的時候建議。

「來說是非者，便是是非人」的觀念長久以來存在於我們的心中，但這不是全然正確的觀念。該指導的、該講清楚的都需要找適當的場合與時間來溝通，雖然會有些不愉快，但是總比長期委屈造成怨恨來得好。我們都希望被讚許，不過也都必須要了解，從別人的角度來看我們，才真正看得到該改進的地方，而不是「自我感覺良好」就真的很好了。換句話說，為了組織利益以及自我成長，面對並解決衝突，給予讚美並接受指導是成為專業經理人的必要訓練，應該要用更積極、正面與健康的心態來看待。