衰減＝傳遞出－接收到

這個世界上有很多我們習以為常、但別人卻不知道的事情；而別人認為是常識的事情，我們卻模模糊糊。於是，溝通變成了一門學問。如果沒有注意比對發出訊息者與接受方之間的損失率，大多數的人都認為我們已經把想法100%地傳遞給對方了。事實上當然不是如此，溝通是很微妙的，例如某提神飲料說喝了可以「恢復疲勞」，從廣告的角度上這可能是一個不錯的溝通，可是從字義上來看，國文老師會說，應該是「恢復精神」或「消除疲勞」吧？可是如果廣告詞是「恢復精神」，效果可能不如「恢復疲勞」，因為傳遞時的衰減程度前者會比較大。

這不是大家國文能力差，而是引人注意的點不同，留下的印象深度也不同。行銷上有所謂的AIDA（Attention,Interest,Desire,Action）原則，這種算是無衰減甚至強化訊息的傳遞方式，接收端的人不但得到資訊，也引發想像與衝動，進而馬上採取行動。領導者的溝通在某些成分上會有這種現象，一個引人注意的願景，讓員工們願意持續投入，同時透過正確的行動產生良性循環，進而相信並且持續投入下去。為了吸引注意，言語上就不一定會符合文法或者表面字義，反而是把聽眾與觀眾所在意或理解的「點」放大；政治人物與大眾傳播媒體所帶來的就是這樣子的強烈訊號。但是超過100%的無衰減甚至刻意放大有很強的副作用，就是期待落空時，失望的反應是很劇烈的，也會讓溝通者失去信用。

適當控制溝通的力道是主管需要深入學習的，企業組織越來越龐大的時候，對內所產生的服務與溝通會越來越多。最近認識一個國際大公司的PM，他說他們公司的總部在美國的小鎮，鎮上居民有七千多名就業人口，其中三千人是公司員工，另外四千人是來服務這三千人的。軍隊打仗也是如此，後勤動員的人力與物力，可能是數倍於直接在戰場上廝殺的人數。越有效率、越明確的溝通，才有辦法打勝仗。

要達到百分之百的無衰減溝通傳遞，問問題是一個好方法。我曾遇到一個賣童書的推銷員，他先請我看了一段童書的內容，然後問我幾個問題，本來我認為看完內容我就都懂了，可是他問的問題我卻答不好。推銷員說，要讓對方學得快，記得牢，就要問問題。有位政大教授說，以前他在國外上課時，老師喜歡cold call，也就是冷不防地隨便點一個學生來問問題，結果他到現在對於當時的問題內容都還有印象。以前我拜訪一位上市公司的老闆，剛好遇到主管進來請示事情，當他裁示之後，他會問主管：「你可不可以告訴我你會怎麼做？如果現在回答不出來，你可以告訴我要多少時間給你思考？想好了再來找我。」給了原則與方向，當場確認溝通傳遞的百分比，再來調整，這是一個可以確保訊息正確傳達的方法。主管不一定有辦法事必躬親，但是透過反饋的方式，在執行之前溝通好執行的方式，而不是做了之後再來看結果，會有效率也節省費用。

One by one法則也很重要。有時候我們為了效率，一封E-mail中寫了好幾件事情，結果對方可能因此而混淆或者漏掉了，導致我們只能再溝通一遍；或是當主管問：「這件事情怎麼還沒有處理？」常常為了急，省去反覆溝通與推敲的時間，本來該三家議價的乾脆就一家報價拿三張估價單，先交差了事。再來一遍的effort是很大的，曾經有個大老闆跟我說，員工最討厭的事情不是增加工作，而是「事情做錯之後再來一遍」。事情為什麼會做錯？專家說，80%都在溝通。《三國演義》裡面孔明只給了趙雲三個錦囊，趙雲為什麼可以保護劉備去東吳娶親還讓孫權賠了夫人又折兵？其中80%的細節與沙盤推演，可能孔明與趙雲都在出發前談好了。

主管必須要忍耐「心理上的不爽快」，有些事情必須要自己蒐集資訊、反覆推敲，因為「自己跟自己溝通最快」。等到收斂到一定程度，需要有實際執行動作或者實驗評估時，再來交代給部屬，效果會比較好。否則一個案子大量的溝通，這中間的衰減有可能會非常巨大，本來我們以為同仁會學到事情，結果反而演變成部屬心理挫折與士氣低落的局面。由於溝通會有衰減，我們得去衡量一件事情的「溝通足跡」（也就是透過幾層的溝通），即使每一層只有0.9的衰減，三層下來也只剩下0.7的結果。這也就是大象為什麼不容易跳舞？恐龍為什麼反應慢的原因。要嘛減少層次，要嘛減少衰減程度，要嘛就沙盤推演之後再交待下去，還是要像賈伯斯一樣不厭其煩地說服？

要確保溝通的明確度，或者要了解決策洗鍊到什麼程度才來溝通，有一個肯德基法則（KFC，Know, Feel, Commit），我們必須要先思考，或者寫下來，溝通的目的是要讓對方知道什麼？（任務、實驗？）有什麼樣的感覺？（壓力、快樂？）以及會願意承諾什麼？（公事公辦、點到為止？）套句管理大師彼得杜拉克的名言：「管理就是不要有surprise！」適當控制衰減幅度，會是減少surprise最有效的方法。