可不可以不要那麼複雜？

由於電子商務的普及，我們或多或少都會在網路上買東西。網路上的商品要到達我們手上，必須經過「物流」運送。物流行業是很複雜的，貨品從供應者手中，來到集貨倉庫，再從集貨倉庫分類送到區域倉庫，再上配送車運到收貨者手上，這中間有許多容易出錯的地方。於是國際物流業者都使用衛星、電腦搭配條碼掃描，讓送貨者與取貨員可以輕易地找到目標地點。但是每種物品的尺寸不一，該如何有效率地解決計價、裝箱還有紙箱訂購等問題？聽說日本的黑貓宅急便最早想出的辦法就是，乾脆規定只有幾種尺寸的箱子，寄貨人很容易就可以拿接近需要的尺寸容量的箱子，而且收送貨計算費用也可以當場迅速算出。

我們郵局的白鴿便利箱，也是很有名的，因為尺寸固定，而且購買箱子的時候運費含紙箱的費用，間接地加速了電子商務的物流運作。售貨的一方不必籌措適合的箱子，每只箱子到郵局秤重算錢，一開始就知道費用多少，買賣雙方都很清楚，於是人與人的溝通簡單了，至於複雜的運送倉儲等過程，就留給專業的一方來處理。

最近一個長輩在中國的工廠，因為調薪的關係導致工人流動率增加，每新進一批工人，都要訓練一段時間才有辦法勝任工作，這讓幹部們非常頭痛。我跟他們討論不到10分鐘就被打敗了，因為「教育訓練手冊不但厚，而且看不懂！」幹部們說：「那是寫給來檢查的客戶看的，產線上真正的作業是師傅帶徒弟的方式。」接下來馬上就發現，師傅帶徒弟是一個知識遞減的過程，師父會100、徒弟只學到70，更別說徒孫了。這麼複雜的管理，難怪大家都說美國人創新，日本人研發，臺灣人製造，我們似乎是把80％的力量都消耗在複雜上面了。於是我提出老方法：是否可以用IT引進workflow等系統來解決呢？答案是：有系統，但是不知道該怎樣做。原因是主管們還是把work flow的單一步驟塞了很多資訊進去，看了仍然是一頭霧水。我想起以前在寫＜Step by Step學PowerPoint＞專欄的時候，常常會認為「這麼簡單的事情怎麼還要拆那麼多步驟呢？」現在我才理解，隔行如隔山，專家會誤事，誤的就是「介面簡化」這件事。主管們認為：「已經很簡單了！」實際上仍然太難，尤其是對新進員工而言。

德國的宗教改革家馬丁路德。他翻譯德文版《聖經》，每完成一篇，必定請街上的平民老百姓看過，或者念給他們聽，如果不懂就重寫。他也把這種態度用在撰寫教育書籍上，於是他的宗教改革成功了，因為大家知道他在說什麼，傳達什麼。可是我們當前的專家與主管，缺乏這種「為人民服務」的精神，沒有把流程拆解到最簡單，所以即使是IT也沒有辦法幫上忙！

於是我們跟主管嘗試把事情變簡單，雖然步驟很多，但是每個步驟都簡化，讓員工看過確認懂了之後才定案。聽說一個月之後，新進人員來了按照電腦的workflow就能上手，該做什麼、要檢查哪裡都有紅圈標出來，效率反而高很多，品質也改善了。解決的方式就是不要做得那麼複雜。我看過電視節目介紹某位賣蚵仔煎的老板本來生意不好，後來認為「重要的是吃出味道」，所以把價格從50元降到35元，少一顆蛋，少幾個蚵仔，面積小一點，但是把「味道做出來」，馬上從每天賣不到10盤跳升到200盤以上。消費者從看到商品到下決心購買可能不到1秒鐘，太過複雜的產品是無法短時間內被理解的。

每個老板都會說，不要做me too要做差異化，但是做差異化有幾個人活下來？想簡單一些，問題除了是價格，可能還有服務以及供應鏈等因素。同樣的，明明是跨國併購，有很多公司虧損，但也有人賺錢，為什麼呢？想簡單一些，企業的成敗都是人，留住對的人，把對的人放在對的位置上。可是我們會選擇複雜的事情，強行介入，或者每件事情都要插手，結果造成更糟的狀況，一加一不但小於一，甚至還是負數。

了解企業或是我們個人的「核心競爭力」是最重要的，從核心競爭力出發，就比較能制訂出合適的策略，這樣子事情就能很簡單。可是如果我們要比聰明的方式，認為自己做了一個高招，反而馬上就會中箭落馬，商場與官場上，甚至管理者與被管理者之間，只有「聰明反被聰明誤」，事情想多一些是好的，但是需要能收斂，無法收斂或把團隊弄得一頭霧水的就是玩弄小聰明。想清楚我們要面對的是專家還是一般人，是專家，那麼一定限度的複雜是可以的；是一般人，那就要簡單、再簡單。顯微鏡發明者列文虎克一生只專心磨鏡片，他的正職是大樓警衛，他希望能把工作簡化，以專心製作鏡片。他常常說，不要把事情弄那麼複雜，要能收斂到簡單就可以成功，能做到純粹的境界就可以不朽。如果我們還是在使勁把案子、產品或者生意模式往複雜的方向推，忘了用簡單的方式解決掉80％的難題，讓自己可以全心全意集中在剩下的20％上，有辦法從競爭中脫穎而出嗎？