把嫌疑犯抓出來槍斃有效嗎？

從管理的角度來看，我反對只要公司出了問題就抓人出來槍斃（處罰）的做法，因為公司是一個團隊，出問題必然是整個團隊運作的流程或系統出了問題，不會單單是一個人的錯。當然，我們也常常會把部門犯的錯誤指向部門主管，可是犯錯頻率的高低與部門的工作量可能是有個比例關係的，把人抓出來槍斃（處罰）並不會降低犯錯的數量與頻率，因為在流程系統未改善的情況下，下次肯定還會犯錯。這個道理講起來大家都懂，可是大部分的公司都還是在做這種事情。

我常常跟面對這種問題的經營者講LKK的歷史故事。古代許多國家之所以滅亡，並不是被別人攻破的，而是自己先砍了人才所導致。秦始皇進攻趙國，被李牧擋住並吃了敗仗。於是他們賄賂趙王周邊的臣子，說李牧要反叛，趙王還真相信並把李牧殺了，沒多久趙國就被攻破亡國了。南唐後主李煜面對趙匡胤的反間計，竟然把將軍殺了，沒多久國家也就滅亡了。還有明朝的崇禎皇帝，把能抗清的將領袁崇煥以叛國罪殺了，國家沒有能打仗的人，很快就滅亡了。難道說這些國王都很笨嗎？並不會，而是周圍的人都說：「那個人該殺！」

公司經營與古代國家滅亡有什麼關係？其中的三大要素在於「遠見」，「信任」與「利害關係」。經營公司我們會說要有願景，相當於國家政策是否有遠見；經營團隊必須要有遠見，團隊要能任用拔擢人才。公司的經營團隊彼此要有信任關係；歷史告訴我們，不是最優秀最菁英的團隊可以勝出，而是最團結目標一致的團隊才有可能在激烈的競爭中突破。「利害關係」是最弔詭的一件事情，不是「話講得比較大聲」，「攻擊性比較強」或者「講得頭頭是道」的人才是公司需要的人才，我們必須要認真去看每個人的「功勞」；古時候打仗跟現在公司經營差不多，不能紙上談兵。那些亡國的皇帝，沒注意到周邊這些人只顧自己的利益，也不懂外頭打仗的狀況，殺了百口莫辯的功臣，這樣是糊塗嗎？還是說我們每個人在這種情況下也會同樣被蒙蔽？

所以當出問題的時候，經營團隊要先聚焦於解決問題，而高階主管則需要更多一層去體認利害關係。就像古時候打仗，勝負是生死的大事。既然打仗有勝有負，就像公司裡面事情做越多，責任越大的人犯的錯可能也會多，當然有可能背後被插的箭也是最多。如果我們放任大家互相批判，而不是讓有經驗有功勞的人來發言，很多言論就會指向個人，也會越來越情緒化。回到剛才我們提到的，很不幸地絕大多數公司都是如此，放任同仁任意放箭，代價就是經營團隊的信任瓦解。

「利害地圖」

抓出犯錯的人，需要符合公平原則。在公司有規則與作業流程的情況下，都符合流程規範還出問題，那麼出錯的就是流程而不是人；如果沒有流程，那就需要從制定流程著手改善，出錯的也不是人。我們需要對於人性有基本的認知：「沒有人愛犯錯與故意犯錯」，如果一個人犯錯連連，必須要先了解是否因為職責上下游沒處理好或訓練不足所造成？甚至這流程是否「冗餘」或「過度複雜」？「自己犯的錯自己收」的時代已經結束，當前企業面對的難題很多都是新問題，我們必須要透過「zoom in」、「zoom out」的角度反覆看這些問題，除了不槍斃個人之外，還要嘗試找出有能力的人來幫忙解決。保持沉默不見得是好的，需要主動與出錯的人談，團隊對於問題的沉默比起槍斃個人來說，只是死得比較慢的精神扼殺而已。

「利害地圖」是最近比較新的管理想法，不管是員工還是主管，彼此都需要透過討論，了解公司內部的狀況。內部有人胡亂發言亂射箭的公司並不好，久了人才肯定會流失；內部出奇安靜也不好，肯定暗潮洶湧，一旦爆發公司就會受到打擊。掌握實際狀況是很重要的，管理者心裡面有「利害地圖」，就比較能在聽到各種意見時，給予攻擊性強的人指導，並且協助被抓出來槍斃的人解決問題。

我們都聽過商鞅變法，事實上在商鞅變法的同一時間，秦國的鄰居韓國也有個申不害在變法。可是到後來為什麼變法讓秦國強盛，卻讓韓國衰弱？學者說，因為韓國的變法重「術」，也就是重視控制與管理大臣與人民；秦國的變法重「法」，要富國強兵，把所有人的利害都搭在國家強盛這個路線上。當我們要解決出問題的流程時，也需要思考我們的方式是「術」還是「法」？研發進度不好，我們用術的話，就是叫RD打卡、開會、寫報告或提改進方案，這就是鼓勵團隊精神，以功勞論賞。但到後來我們會發現，績效不是用擰毛巾的方法擠出來的，用術只是拿來對付C級員工的方式，對於A或B級員工得要用法來激發潛能，用賞來建立信任。

當員工出錯的時候，我們應該感到高興，因為我們又可以訓練員工，而且也找到了可以改善的空間，更可以讓同仁從失敗中學習改善調整心態，贏得團隊更多的信任與士氣。