弄權與治國

傳說曾國藩很會從別人的面相中判斷這個人，而且準確無比。在他第一次被慈禧太后召見之後，有人問他說：「慈禧太后這個人怎樣？」曾國藩回答說：「慈禧這個人只知弄權，不會治國」。當時慈禧曾經把自己跟同時期的英國女皇伊莉莎白相提並論，不過歷史證明，會治國與會弄權的結果差很多。我們之所以談這個，主要是想了解當前企業經營困境中最深的隱憂，也就是內耗。

企業裡面怎樣的功勞才算數？或者說，一件任務達成的時候，誰的功勞比較大？業務拿到一張訂單，業務本身有功勞，但是支援的後勤，還有研發單位都有功勞，如果沒有公平處理，就會造成人才的流失。國內企業老闆們處理賞罰的時候，遵守的原則是什麼呢？根據統計資料顯示，最高原則是：信任程度。而且領導者偏愛所及，也會驅使部屬往偏愛的方向去，老板也會比較喜歡並信任投其所好的部屬。可能老板會說：「這干我甚麼事？我是我，他是他。」可是偏偏人性就是這樣子，為何強調領導要以身作則，就是這個道理。我們不能以身作則，爬到高位子上面就會有弄權的嫌疑。支援單位的付出怎樣轉換為功勞？企業如果多賞業務少賞RD的話，久而久之RD會流失，業務也會因為產品的競爭力不足而受到更多挫折。

專業之間的戰爭，也是內耗的關鍵，一般公司可能都有RD與業務之間的戰爭，就像古時候有武將與文官之間的爭議是一樣的。如果我們眼光放短一點，把自身利益放重一點，那麼這種內部爭議會沒完沒了，而且會演變成一邊大一邊小的現象，對整個組織而言都不好。所以我們必須要苦口婆心地讓同仁知道，組織利益是最重要的，而且研發與業務是必須要相輔相成，畢竟長遠的競爭還是要靠我們自己有好的產品，以及獨到的功夫。之所以會有爭議，除了前面我們談的功勞分配不均之外，還有專業輕視的問題。我們必須要約束同仁不能因為自己的專長很強，就類推以為別人的事情很簡單我們也可以搞定，這完全是兩回事。企業可能會訓練RD往業務方向發展，但如果RD也把客戶看成是電腦來對待，那就糟了。我們必須要讓大家都能理解，並且在第一時間制止互相攻擊的情況，勸說那些只想質疑別人沒做好的人，表揚與獎勵那些能夠以組織利益著想的同事。

員工是聰明的，一旦發現組織裡面有人弄權可以晉升，很快就會有人效法，有人則會失去積極態度，當然也還有人會離開。這些事情對於主管來說是很難理解的。美國有公司最近實驗了新的分紅制度，讓每個員工參與獎賞的決策。做法是每個人都有數個籌碼，可以把籌碼給對於自己工作上最有幫助的人，或者是認為對公司最有貢獻的人，當然其中也有一些措施預防私相授受。分紅狀況的結果與上層認知有非常大的差異，甚至一個約聘員工得到很高的分數。這個做法顯示了古往今來同樣的現象：上面的人想要獎勵的對象，與實際上有功勞的人是有顯著不同的。當我們發現組織失去效率與積極的態度，應該要警覺到其實應該是功勞的分配與專業之間的競爭出現了不客觀的問題。

慈禧不管誰的功勞大，只管誰有來貢獻寶物，誰有來噓寒問暖，還有誰比較聽話，誰值得推心置腹，也就因此一座圓明園的重要性高過了一支艦隊的建軍費用。「這其實是價值觀出了問題」有些學者直接點出了重點：「每一個人才的運用，每一筆錢的開支，每一次的獎賞與處罰都必須要思考後續能產生的價值。」專家說，要做好管理，主管與部屬之間還是需要有一個界線，以免出現管理上的問題。持續宣揚價值觀是很重要的，例如務實、重視細節等，並且以給予員工實際獎勵，將大家的注意力與精力導引到正確方向，力量才有辦法出來。同時，我們也要去告誡有小動作或者煽動性行為的同仁，讓大家把精神放到治國上面。我想人都是一樣的，如果有捷徑可以快速發達，那肯定要走小路──從實際的例子來看，開這些捷徑壞了價值觀的人都是有權力的人，而且往往不自知，或者認為沒什麼大不了。

或許，治國與弄權之間的差別就在於對關鍵事務的態度。短時間內看不出來副作用的事情用「沒什麼大不了」的輕忽心態來面對，讓小公平僭越了大公平，讓私人利益的重要性勝過團隊利益，享受超越了兢兢業業的創業精神……。

當前企業最大的損失都是內耗，偏偏內耗與企業文化有關。俗話說，治國之道，一是用人，二是考核，相信這也是公司經營之道。會發生弄權，就是沒有嚴密公正客觀的考核，只憑一面之詞就給予獎勵與權力，把信任與偏好混在一起，自然會產生空間讓人把自己的利益最大化。能撇開表面與個人偏好，客觀地考核每個人事，不會被「比較會叫」的同仁的意見與批評所左右，這樣才能把團隊內耗減到最少，也才會有競爭力。我們都說慈禧很昏庸，但我們是否也存在著慈禧的缺點而不自知呢？