彼得杜拉克如是說

身為現代管理學的先驅，彼得杜拉克擅長用深入淺出的方式，讓大家理解管理理論並運用在實務上。就我個人的理解，彼得杜拉克算是「人性本善」的支持者，我們要處理的是系統與制度，來「導正」與「防呆」眾人會有的各種問題。沒有人喜歡犯錯，但因為人往往習慣抄捷徑，不想了解細節，所以工作上大部分的問題都可說是源自個人無心的過錯。

然而，企業之間拿來做比較的，可能就是誰犯的錯少，犯錯越少的企業，就越有競爭力。10幾年前曾經有兩個企業家合夥做生意，一個人支持「人性本惡」，另一個人支持「人性本善」，雙方後來因為管理理念不合發生衝突而拆夥。10年之後，其中一人已身價百億，另一個呢？公司經營浮浮沉沉、還在賺賠邊緣游走。出乎意料之外的，支持「人性本惡」的企業家贏了，透過IT的協助，他處處防呆防偷懶抄捷徑，也處處卡關防弊端，雖然同仁怨聲載道，可是工廠的產品品質就是好（因為把人為疏失降到最少），所以贏得訂單，同仁累得跟狗一樣，可是有成就感，也有分到實質的利益。支持人性本善的企業家，底下的員工一樣很累，可是產品品質卻時好時壞。

如果要讓團隊發揮力量，人性是需要被約束的。彼得杜拉克相信紀律是用制度與流程系統來解決的，用教育訓練來提升的，同時也是用觀念轉換來改進的。可是當我們發現，這些制度、紀律越來越多的時候，就算有制訂，大家還是不遵守，結果反而更糟糕。所以人越多越難管，當年Walmart的創始人Sam Walton就一直認為，一個人能力有多大，管的範圍就有多大。但Walmart在Sam Walton辭世之後越做越大，是因為子孫有通天的本領嗎？還是因為做對了什麼？我們可以列出好幾萬條Walmart做對的事情，不過如果要真濃縮到只有一條：「策略面相信人而不相信電腦，執行面相信電腦而不相信人」，專門研究Walmart的顧問做了這樣子的結論。

大多數企業的問題，不是發生在策略面，因為現在市場資訊非常透明，所以可說都是發生在執行面，或者是策略轉向的時候執行面跟不上。任何資訊的傳播，都是需要時間的。即使最上頭的人講了一個遠大的策略，還是要靠各層級主管分開成為執行細項，底下的人才知道該怎樣進行。而且執行還是其一，熟練又需要額外的時間才能達成，只有熟練才有辦法建立品質。彼得杜拉克常說：「一個職位如果換了很多人都做不好，那就是這個職位需要被重新定義」，然而如果沒有IT的輔助，要重新定義職位太難了，該做什麼，做到什麼程度才算達到標準，核准的權限……等都難以迅速設計，於是乎我們明明知道問題之所在，但卻動也動不了。或者，就如同彼得杜拉克說的：「經營就是盡量避免surprise」，偏偏執行面總是有各種surprise。

這些年我逐漸發現，賺錢的企業願意投資IT，用調整IT來累積經驗，因此，有了IT應用的累積，要做到彼得杜拉克的境界並不難。「我們把出現的各種狀況，都透過IT技術搭配卡關的流程來解決掉」，在大陸經營事業成功的臺商長輩說，「所以我現在最喜歡surprise，這樣代表我又有改進空間了！」長輩表示，只有電腦才有辦法做到改善之後能有累積，而且不會再犯同樣錯誤。所以長輩的公司除了ERP之外，也採用了workflow，生產線上也充分利用影像處理技術來改善品管。「這些應該要花很多錢吧？」我問。「我們每年提撥一些盈餘來進行，做了5年就成果很好了。」長輩說，「而且這是資產，人員流動我們都不擔心了，怎麼還會去想貴還是便宜呢？」

「我們也有做IT啊，可是軟體工程人員拿翹，結果大家處得很不愉快，系統也沒有建立起來，還損失很多錢。」幾個失敗的長輩不約而同地說「因為我不懂，所以才會損失。」這之間的差別是什麼呢？專家發現，差別在於經營者的投入，因為IT人員往往不懂實際狀況與需求，而經營者又不想了解IT的思考模式，導致資訊人員無法設計出符合需求的軟體，而且使用者與開發者彼此沒有信任，到後來也難以合作，導致失敗收場。無論如何，高階主管一定要全程參與IT開發專案，我們可能不懂技術，但至少應該要知道「能解決問題的才是好技術」這個道理。沒有問題是需要說半天說不清楚，得花大錢才能解決的；許多解決方式反而是高階人員想出來的，因為只有他們知道「取捨點在哪裡」，有時候退讓一個小取捨，便可以換取進度的加速與經費的巨幅降低。

幾年前我們才看到PC的銷售數量被Notebook超越，最近馬上又看到手機的銷售數量超過了NoteBook，這個世界已經因為IT而大幅改變。所謂的競爭，已經從過去的同類型替代轉變成為跨領域的替代，而IT都是背後的推手。彼得杜拉克說，經營者必須保持「持續學習的動機」以及「日復一日、年復一年技術就會越精湛」的信念。我們過去可以說「我不懂IT」，可是想想看當今局勢發展，如果未來IT才是勝負的關鍵呢？