前進最重要

出了社會，最讓職場新鮮人感到不適應的衝擊，可能是社會往往是以結果論來看待功過與成敗。在結果論底下，過程並不重要，手段可能才是最重要的。專案、訂單、商品、技術……只要沒有做完或達成，就沒有辦法賣錢，對公司就沒有貢獻，也就沒有績效。俗話說「會收錢才是師傅」，能把事情好好收尾拿到利益，才是高手。

然而，總是有些做做停停、或者一開始很急後來又冷了的專案；有些產品做出來了但是賣不好；有很多開發了、卻沒有用處的技術……因而讓聰明的工程師們認為：「看不到有好的結果，一開始為什麼要去做？」或者「主管訂的方向不對，我不想被騙第二次」對於過程的開始就抱持失望與消極的態度，甚至有很多抱怨與意見。於是團隊前進的速度變慢了，開始有「路線」的歧見，因為主管提的路線我看不到天堂，那我為什麼要做呢？

從初開始到有結果，中間可能會有幾十個或幾百個里程碑（milestone），每個里程碑都可以用來檢視我們過去的成果，以及未來的方向。團隊缺乏共識，可能是因為沒有一致的最終目標，也有可能是對於里程碑的設定不同。任何一個里程碑都可以當作是一種結果，有實際產出的里程碑對團隊最有利，因為成果可以累積（技術、品牌、知識）；沒有實際產出的里程碑，則對個人有利，因為執行者在工作中有學習與成長。儘管這個社會是結果論，但是我們可以把大結果拆解成為許多小結果的累積，而這些小結果，都可以成為團隊的績效與個人的利益，並且在每個小結果產生的時候，同時看看周圍狀況來分析是否下一步的里程碑需要調整。這樣可以降低內部的爭議與矛盾，而每一個里程碑也更有充足的資訊與時間來推演下一個里程碑的設定。

「專案要成功，要能如期進行，里程碑的設定最為關鍵」，這是《數位式競爭》書中強烈提示的重點。里程碑可以設定為成品的組裝，也可以設定是上級長官的參訪，或者對內部的成果展示，甚至是客戶的demo，只要能將專案成果具體化、具像化即可。因此，討論方向的時候不需要「停下來討論」，讓團隊持續前進，要修正方向，就在下個里程碑進行修正。讓前進的人可以持續前進，管理的人可以因應變化，團隊才不會原地打轉。

「不對！『做』就會燒錢，沒有管理的做，可是會燒大錢的！」一個臺商長輩提出這樣的疑慮，他說他寧可都規畫好再來做，一次就做好，也不要讓團隊一路摸索地前進，然後燒了一堆錢沒有成果。從投資者與高階管理者的角度來看，每個里程碑都是錢堆出來的，計畫就是要能夠「通盤考量並且具有高度可行性」才能進行，如果沒辦法將計畫洗練到完善，便貿然下去執行就會是災難。這樣的說法沒有錯，但也不全然正確，因為計畫的執行需要資訊，就算是之前做過的專案要重來一次，也需要因應環境改變而修正。資訊的取得，除了各種管道之外，沒有實際的實驗也不行。所以設定實驗型的里程碑取得修正的參數，才能讓計畫與現實不會脫節。

維持團隊的「前進」，是專業經理人必須要謹記在心的。當我們要發表意見、下決策、解問題、訂計畫的時候，必須要確認「這樣子做會阻礙團隊前進嗎？」「我這樣子表達是否會讓有些人停下來？」有很多老闆都很疑惑團隊速度為什麼這麼慢？是不是成員不優秀？當我們實際深入訪談之後，發現都不是人的能力問題！那些表現優良，績效特好的團隊，成員心中沒有太多雜念，有很強的前進意識，所以整個團隊不停地前進、修正、再前進、再修正。可是績效不好的團隊，成員心中滿是疑問、不滿與不信任。而且，每個人都很敏感，一有風吹草動就在想：我是不是該停下來以免做太多變白做工？於是專案沒有進度，沒有里程碑，也沒有累積。

前進是一種信念，是不能被打折扣的。管理者應該要把精力用在面對「例外狀況」，當我們處理例外狀況的時候，與狀況無關的同仁還是要持續前進，每個人每天都要有所成長。曾經看過很多公司，RD人員停在某個階段就沒有進度，結果白白錯失時機。團隊的成員很冤，都說：「等你們討論清楚要我們做什麼我們才來做」，主管們卻說：「沒叫你們停止的事情幹嘛停下來？」同仁們理所當然回答：「我們這是在幫公司省錢啊！要是做錯了不就浪費了！」主管們只能無奈地說：「難道發給你們的薪水不是錢嗎？難道損失的時間不是錢嗎？你們晾在那邊不也是浪費嗎？」員工與主管雙方沒有交集，辯論是非、討論方向的對話不停地重複，只有對話而沒有執行，一執行就很多意見，結果仍沒有改善。這沒有誰對誰錯，而是因為彼此沒有默契，沒設定好短距離目標（也就是里程碑與小共識），也沒有在里程碑到達的時候有個正式活動（會議、Demo、視察），這樣子的團隊做什麼事情都會雷聲大雨點小，沒有前進，更別說累積了。