我有做啊！但是……在哪裡？

二次大戰的時候，德國空軍因為失去制空權而節節敗退，於是將軍們向國防部長要求要有「能打敗盟軍的飛機」，國防部長說：「我們有啊！」在哪裡呢？國防部長的回答則是「在兵工廠裡面啊！我已經做了，而且未來很快就可以做好。」一個說的是未來，而人家要的是現在，就這樣子二次大戰結束了，飛機還沒做出來。

說這個笑話不是要貶低任何人，而是我們發現很多公司也有這樣的對話。業務說：「我們要XX產品」，研發人員說：「我有相關技術啊！」，中間的落差是什麼呢？就是把技術連接起來變成產品。彼此沒有認知到連接的動作，一邊說沒東西賣，一邊說我們的技術好，這場仗就是沒辦法打下去。飛機沒送到前線，放在兵工廠裡面，有人會用難聽的話來形容：「那就是廢鐵！」

「所以，原型機很重要！」，資深產品主管這樣形容，「只有眼見為憑才能停止無意義的口水戰！」賈伯斯開發iPhone的時候，往往都是先請同仁製作出該機器，即使只是黏土模型，透過具象與具體化，要怎樣修改、如何強調出功能好壞，都很容易溝通。所以「我有做」的第一步，就是不管功能如何欠缺，專案如何緊迫，第一臺原型機的出現是必要的。但這產品還是只在兵工廠中，前線打仗的人依然拿不到新武器。

「研發人員有一個很大的困擾」，資深產品主管說，「就是不知道真正的需求是什麼？」這句話聽起來很矛盾，技術之所以會商品化，就表示已經有了內部規格，並且市場端也有了明確的需求資訊，所以才進行開發，怎麼現在還說不知道真正的需求呢？其實，更精確一點說法，是不知道「核心」需求。我們可以把商品功能分成兩種，一種是Must have，這是必須要有也必須要做好的核心需求；另一種是Nice to have，這是可以妥協與折衷的部分。所以豐田汽車做到了省油、耐用、便宜……等等的Must have，因此可以滿足絕大多數人的需求。可是更高級的車例如賓士，就進一步做到了Nice to have，產生了額外的附加價值，可以賣更貴，滿足更高檔次的客群。但不管是豐田車與賓士車，都必須要把Must have的部分做好。想要在技術上推進更高層次，有個不變的道理：能賺到錢的技術才是好技術。所以當我們審視真正需求的時候，必須要認真思考，產品是否已經做到80分以上可以上戰場了？先及時推出能頂住戰線的武器比起等待無敵鐵金鋼打造完成來得重要。

滿足了核心需求之後，商品已經可以推上戰場進行實驗。店家常常透過讓顧客試用新產品的方式獲得市場資訊，來進行商品的修正。許多人把市場資訊的解讀用二分法來判斷：滯銷就表示商品不能賣，熱賣就表示商品可以大力推廣。這其實有很大的風險，因為我們忽略了商品的耐久與耐用等時間因素。第一次吃這種蛋糕，第一次喝新口味咖啡，可能有嘗試性衝動購買的心態，可是能否持續呢？所以商品的首次推出，經過消費者或客戶反饋意見之後進行修改，可能得到第二或第三版才會成熟。就像Windows XP也改到了SP4，所以商品並非一定要研究到最好才推出，能否掌握住較好的時機點會比較重要。

中國商聖之一陶朱公曾說，機會不一定會重來，所以掌握市場機會非常重要。如何將技術快速轉變成為商品，成為公司經營成敗的關鍵。有些公司靠長期計畫性地研發與改善，將早先投入市場的第一代商品持續改良；有些則把商品的改朝換代提升為行銷武器，例如軟體的版本就是如此。第一代商品不見得需要所有功能俱全，但是一定要「穩定」。穩定的品質讓客戶與消費者能夠產生信賴感。然而，機會來臨時，我們還沒有弄好，怎麼辦？可以學學比爾蓋茲，當IBM徵求作業系統的時候，微軟還沒寫好自己的版本，所以他去買了一套IBM的設備，透過IBM的Bundle銷售，微軟buy and sell就成為了大軟體公司。

「擔任『做』的人，其實很委屈」，一個被公司批評拿不出商品的研發主管說，「做好了推出，人家說時間拖太久；趕著推出又被批品質管控不好。」這需要靠同仁的EQ與格局來解決，商業周轉速度越來越快，研發同仁隨時要準備好馬上進行商業化的準備，如果因為一時的立場問題，不想配合業務進攻的節奏，損失的不只是公司，也是自己的利益。

所謂的做好，對於客戶而言，就是現在下單，三個月之內可以交貨；對於業務行銷而言，就是功能穩定包裝完善，可以馬上送樣品給客戶並且敲訂單；對於研發人員而言，至少是試產完畢，內部檢驗都OK，並且設計好包裝，可以對內部召開「產品說明會」的實體機。我們相信大家都想讓公司業績蒸蒸日上，只是心目中對於「做好」的定義有落差。但即使只差一點點，研發沒設計好包裝，業務延遲一兩個月才送樣品，都有可能讓我們的努力從「有做」變成「廢鐵」。身為研發主管的我們，隨時思考「切在什麼時間點趕快讓行銷業務可以賣」反而是一件非常重要的事情了。