你就不能把公司當成是自己的嗎？

「真的氣死人了！」小偉生氣地說：「老闆竟然跟我說：『就不能把公司當自己的嗎？』」企業裡面的事情很多，怎麼都忙不完，為了要按照計畫並且保持進度，主管都得絞盡腦汁想辦法解決問題，有些時候難免會覺得，部屬如果再多用點心思，多認真一點，是不是可以把任務做更好呢？而且很多事情我們並不知道過程，只能從結果來判斷；就算去分析同仁的表現，也常常會認為執行的方式沒有效率或過於草率，缺乏經驗，才會導致瞎忙、沒有成效的判斷。於是乎小偉被主管唸了幾次，如果有把公司當成是自己的，他應該就會更積極負責，更會想辦法賺錢。

「我認為馬斯洛的需求層次理論要做修正了」，分析過當前年輕人就業狀況的教授說：「滿足了生理，安全，社交這三個基本需求之後，有1/3的人選擇穩定地待在這裡，不再向上追求尊重與自我實現」。我們把馬斯洛需求層次裡面所謂的較高層次：「尊重與自我實現」，當成是職位、加薪與成就。但是卻沒有注意到，為什麼有人願意只安於生理，安全，社交這三個基本需求的位置？答案就是：壓力。低於三個基本需求，壓力會增加，高過的時候壓力也會增加；往下是生活的壓力，往上是挫折與挑戰的壓力，如果壓力問題不舒緩，大多數的人可能沒有足夠的動力向上挑戰。把公司當成自己的，這是很著名的「臺灣高科技模式」，每個員工都可以分紅配股，所以每個人都為了自己的那一份而拼命。反之，如果公司經營不好，利益降低，也有可能造成眾叛親離的狀態。

我們希望同仁可以克服壓力，幫公司與團隊多做一點，除了給予利益，還有什麼激勵的方式呢？大多數的思考模式都認為，蘿蔔沒有的話，那就加大鞭子的力道吧！也有人認為，提高尊重，讓同仁因為使命感與責任感，來克服面對挫折與失敗的壓力。更有人認為，要創造美好的願景，大家一齊努力來實踐夢想。這些方式都可行，重點在於有沒有對員工說清楚講明白努力的成果，就算沒有短期利益，也應該有中長期利益？例如資歷的累積，不同領域的學習與歷練，經營管理的能力培養......等。

利益並不一定直接就是要現金，大家都理解，要讓薪水增加，個人能力、態度、經驗以及專業素養都必須要提升才行。把公司當自己的還是太攏統了一些，或者應該說，這是我們千方百計要讓同仁達到的目標，可以當成是所有制度設計的方向，至於執行的手法，還是要細膩一些才好。即使只是道德勸說希望同仁以大局為重，也都是一種好的方式，但如果脫口而出的話不小心傷害到對方，反而所有的努力都前功盡棄。就像小偉的主管，就算心理面這樣想，還是得斟酌再三才能說出口。

小偉生氣的，還有信任程度的問題，我們可以接受專業領域，或者職場態度的指正，可是「把公司當成自己的」這種說法，首先就已經表明「你現在沒有替大家想」，扣上帽子的溝通，是最不好的溝通。可能很多人都會覺得職場新鮮人難搞，其實年輕人是很有想法的，也很願意接受挑戰與承擔任務，不會死盯著短期利益看，差別在於有沒有先告訴他們「中長期利益」是什麼？我們可能會認為，教你就是讓你成長，成長就是有好處，可是不見得當下同仁們就會想得這麼遠。當然大多數人可能會選擇不用解釋太多，壓下去就對了的作法，不過有硬也要有軟，或許找個機會與同仁吃飯，把自己的苦心跟大家說一下，以緩解彼此的緊張與對立。

過程重要還是結果重要的爭執，從人類有歷史以來相信就已經存在，小偉雖然很努力，不過因為資淺還不太懂怎樣做事情，所以難免繞了彎；也不太懂怎樣跟別人談判，所以就談出了一個不是很好的條件。我們會想說，如果小偉你是老闆，就不會這樣「落漆」了！這裡面必須要分清楚，出問題的員工是故意馬虎還是說專業能力需要加強？教育與培養新人對於企業是很重要的環節，長久以來我們習慣於「兄弟爬山各自努力」的立場，認為教了也是幫別的公司訓練。可是最近我遇到很多case，升遷成為經理級以上的幹部，突然發現「自己沒有班底沒有團隊」！有些之前有投入心血教育同仁的，往往都能再度得到該同仁的認可，可是那些沒有想要栽培部屬的人，就只能靠「上面給予的授權」來領導，難免爭議就比較多。當我們在教育同仁思考「中長期利益」的時候，不妨想想自己是不是也只盯著短期利益呢？

從前一個朋友也被老闆問過同樣的這一句話，他當場很生氣，馬上質問老闆：「你賺的錢有沒有想過要多分點給我？」「公司成功了是誰會上雜誌？」「你開雙B我只開T耶！」從這裡我們就可以了解到，有些話對於同仁是有很大殺傷力的，尤其是那種「會造成比較」的話。抬轎的人很辛苦，言語上就不要再搶口舌之快，拿石頭砸自己的腳，贏了面子，輸了裏子，不是浪費時間還扣分嗎？