你曾經給過真心的掌聲嗎？

如果我們自己或團隊完成了一個案子，或者達成了一個小目標，是否會想要替自己或團隊慶祝一下？這個問題不大，可是結果卻會有很長遠的影響。科學家說，人的心理疲勞是需要靠「斷點」來消除的，如果我們沒有讓大家對於案子有「告一個段落」的感覺，那麼就會在潛意識中形成一種包袱與壓力，最後累積成為倦勤。可是如果只是需要斷點，並不一定需要慶祝，就跟大家宣布告一個段落就好了，不是嗎？

全美最佳教師獎得主隆‧克拉克在其著作《優秀是教出來的──超基本五十五條》提到，如果有小朋友表現好，大家就需要給予掌聲，而且要給予大大的掌聲。人都需要尋求認同，認同的反面就是排斥，「受到排斥」會對一個人帶來痛苦與傷害。但怎樣表達「我認同你」呢？最好的方式就是給予掌聲鼓勵，而且不要吝惜拍手的力氣。團隊運作難免會產生摩擦衝突，這些都不是「容易忘記」的事情，還可能累積成為彼此的心結。想要向對方解釋找不到機會，又不能無緣無故送禮，因此大多數團隊都帶著許多包袱在前進，累積的心理壓力越來越多，主管們可能都會想提振氣氛與士氣，但怎樣做都有人不高興。

古埃及人認為，人死掉之後上天堂的標準有兩個：「你曾經給自己快樂過嗎？」與「你曾經給過別人快樂嗎？」我們把快樂用掌聲鼓勵來取代，應該就很適合用在「職場成功」的條件上。朋友告訴我，他總是教導那些認為自己在工作上很不快樂的人，用給自己小小慶祝的方法來解決問題。例如，喝杯啤酒，慰勞一周的辛勞；吃頓大餐，慶祝一個案子的完成；點貴一點的咖啡，獎勵自己克服心理障礙完成一件重要的溝通工作；買件新衣服犒賞自己業績創新高……。我們之所以覺得不快樂，是因為「沒有值得快樂的事情」，既然這樣，就得自己找出哪些事情「值得鼓勵」。當我們自己能從自我激勵中獲得正面的動力，就已經具備了讓一切事情變好的能力。

從慶祝自己的小里程碑開始，到慶祝家人、慶祝團隊的小成就，持續地擴張就可以讓每個人都感受到動力。「可是這樣很浪費時間耶」，擔任協理的老張說：「每個人都那麼忙，還要大家花十分鐘來集合給同仁拍拍手，這有意義嗎？」我們都太過重視實際的意義，而沒有去注意心理垃圾的清掃，但真正阻礙團隊前進的就是心理垃圾，不是嗎？

「這種做法會不會讓員工很快就自滿了？」有人質疑，「三不五時就有人被鼓勵，又沒有統一標準，是不是反而會產生反效果？」小A與小B可能一前一後被鼓勵，但兩人的成就畢竟還是不同，如果雙方用比較的心態來看彼此：「怎麼連這麼小的事情都幫他慶祝」，確實會適得其反。可是我們也不能因為員工的比較心態而不去做對團隊士氣有幫助的事情。會有比較心態的人，就是會吝於給別人掌聲，更需要我們敦促他們幫別人鼓掌。每個人的工作職掌本來就不同，給予掌聲如果還要比大小聲，比誰優秀誰駑鈍，這樣的格局就太小了。

鼓勵「行為」與鼓勵「結果」哪個比較有效？這要看領導者的想法，大多數領導者選擇鼓勵結果，因為社會是以結果論為價值參考的。鼓勵行為有些時候會把當事人架在那個行為板模上，導致他們開始用立場來考慮問題，有可能造成很大的後遺症。當然我們不是在否定「過程」的價值，可是沒有產生好結果而獲得掌聲，不僅會造成團隊損失，是否也代表當事人可以卸下責任與自我反省的重擔：「反正我努力作了，但結果不好也沒辦法」。這樣子反而是用掌聲鼓勵了我們不想要的消極心態。做不好不要找藉口，想辦法解決問題，才會是團隊要給予掌聲鼓勵的態度。

人與人之間的關係大多是偏向敵意與緊張的，有些人進入辦公室就不自覺地武裝起來。所以我們常常面對一種「信任感不足」所衍生的成本消耗以及動作延遲。例如我們可能會認為某某單位就是會刁難，所以遇到該單位時，就會有延遲任務的情況，能不跟該單位打交道就不要找對方。如果這種情況存在於兩個獨立互不相干的單位，那就還好。如果兩者是互為上下游，或是進攻與支援單位的關係，狀況就很糟了。要解決這種問題，關鍵不是在於好來好去，而是在於是否有「真心給對方掌聲」？也就是尊重彼此的專業。如果我們總是認為別的部門「做不好」，先入為主的偏見就很容易讓同仁無法順利磨合，案子也很容易「掉鍊」。

主觀上我們都會認為「為什麼不是對方先改變？要我們給掌聲？為什麼對方不先給？」而且也認為自己「應該不太需要掌聲吧？」因為文化與教育中缺乏讚美與肯定這一環，給予自己或別人鼓勵好像很怪。但我們回到一個基本觀念，進入職場，就是要解決問題創造雙贏，不管別人怎樣，我們必須要求自己做到專業與格局。所以，不管成就大小，千萬別吝惜給自己、家人、朋友、同事還有團隊熱烈的掌聲。