「創收」是誰的事？

經營企業最重要的是什麼？有人說是管理，有人說是紀律，也有人說是文化，可是如果我們換一種問法，企業沒有什麼東西一定會死？答案可能只有一個，那就是營收。「創造營收」是所有員工都應該要關注的事情？既然是的話，那麼投入多少心力與資源才算合理呢？

「照你這樣說，那麼業務與行銷人員在做什麼？」擔任RD的小A有點疑惑：「創造營收是每個人的事情，可是產品研發是只有RD要做的事情，這樣公平嗎？」乍聽之下很有道理，是否關於創收這件事情，我們也更該奉行「自掃門前雪」的作法，誰做不好就處罰誰？這是從RD端的思考，但是從業務與行銷端來思考，卻會認為：「好的產品自然好賣，我們的產品這樣普通，怎麼賣得好呢？」所以，如果用個人立場來思考這個問題，公司經營會越來越弱化，因為彼此之間缺乏信任，也存在太多計較。

「如果把創收搞成全民運動，當然會有人反感。」擔任CEO的學長說：「可是如果創收是團隊共同的目標，提升大家的意願，效果會好很多。」大家需要發揮「coordinate」的精神，當業務或行銷有市場資訊時，不能預設立場認為RD就是鐵板一塊，講也講不聽；相對地，RD也需要在有疑問或者有困難時，找行銷與業務人員討論，不能預設認定對方就是「客戶說什麼就聽什麼，也不會幫公司爭取權益」。在雙方抱持著「用email發一發就好、省得麻煩」的心態，缺乏會議討論與面對面協調的情況下，輕者拖延進度，比較嚴重的後果則是失去商機。

我們可以設下制度與罰則來規範時間進度，可是如果延遲成為常態，而且在我們處罰誰都不是的情況下，制度與規範其實無用武之地。我們常說，企業價值來自於客戶價值，我們常常會以「某知名企業的供應商」自居，透過客戶來顯示自己的價值。所以如果我們要讓公司從死氣沉沉轉變為朝氣蓬勃，客戶會是最重要的因素。那些反敗為勝的CEO，在短時間內想要讓公司轉虧為盈，一方面是產品，另外一方面就是客戶。只要能開發出「客戶需要」的產品，就有機會創收，並且也會帶動員工的動力，大家都想要有訂單，不會希望公司就這樣下沉。

「客戶需求」的產品可以說是一門大學問，我們怎麼會知道客戶想要什麼產品？業務與行銷端訊息，搭配研發人員小規模投入，可能會是發掘「客戶需求」的一種持續性的循環。「但是RD跟著try幾次就放棄了」擔任業務主管的小A說：「他們都說我是放羊的小孩！」小A應該是缺乏檢驗訊息正確性的「技巧」，所以在研發人員面前失去信用。所以要讓整個循環可以正向發展，業務行銷人員必須要能蒐集驗證到足夠且正確的資訊，才能向RD提出資源需求，而RD也必須以急行軍的方式，即時給予客戶滿意的回應。

然而，我們看到的實際情況是，如果行銷與業務端多花時間再跟客戶驗證，相對地等確認清楚之後，研發段必須得在極短時間內趕工以滿足客戶，因為客戶急著想看結果，而時間可能都被溝通與驗證給吃掉了。但是溝通與驗證少了，就難免會失誤一兩次，造成RD白做工，也造成自己信用受損。「這不是無解的問題」，學長說：「需要雙方的配合才行。」RD團隊必須要能在業務還沒有確認之前，先用最小資源進行研究，當業務端訊息明確化的時候，則需要評估看看是自己急行軍可以達成？還是要靠外包來解決？現在我們很少能看到有案子可以讓RD按部就班來完成的，通常都是因為環境與資訊快速改變，需要加速支應客戶需求的情況越來越普遍了。有沒有辦法第一次就讓RD做到好？應該是沒辦法的，即使國內高股價的高科技公司總經理都說：「投石問路」是很重要的方式，等幾輪小投資下來確認之後，馬上全力投入，才有辦法命中市場需求。

大家都希望自己有功勞，也都很怕自己的功勞沒被上面的人看到。可是功勞要怎樣算？創收的過程中，功勞應該要算在態度正確的人身上。許多支援單位並不知道前端打仗的辛苦，反而以本位主義要求這個要求那個，卡住許多商業行為的發展，這種態度就不算是功勞。相對地，前端打仗的人，也不能說太過沒有紀律，把沒有經過整理、分析與策略推導的客戶端問題直接扔給支援者，這種態度也不算功勞。本之服務的態度，支援單位服務作戰單位，作戰單位服務客戶，而客戶回饋價值給企業，這樣才會有良性的循環。既然創收是大家的事情，如果前端的人總是跋扈，後端的人總是擺臭臉，公司是不可能長久獲利的。

老闆與主管的態度也很重要，企業決策可以保守，但是支援前線的精神喊話與行動是不可或缺的。很多企業浪費時間在內部不必要的口水戰，或者受限於層層行政作業，無法快速因應客戶需求還有市場環境，這些都需要老闆主管進行協調與改善。否則，員工不會把精力放在創收，只會把精神放在部門之間的堅壁清野，最後導致更難看的結果。