共識是好的，但不一定是對的

在團隊中尋求共識，一直是我們持續提出的建議，希望能夠凝聚團隊力量，方向一致而不至於力量分散。可是有許多人疑惑地說，團隊共識常常是一種折衷，甚至是團隊中某個聲音大的派系在主導，並不見得是對的，更何況人們都有所謂的「從眾心態」，這樣產生的共識有用嗎？

讓我們先回頭看看一個企業之所以成功的關鍵因素，我們習慣說：「做對的事情」與「把事情做對」。但什麼是「對」，老實說沒有人敢百分百肯定眼前的方向就是「對的方向」，而一個企業之所以能成功，除了「現在對」之外，未來也要「持續對」才行。要能做到「持續對」，除了廣泛採納意見與資訊之外，還有一個關鍵，就是能「急行軍」。我們常常都說環境變化很快，例如：數位相機沒多久之前才幹掉膠卷相機，最近又遇到了智慧型手機的狙擊，大量傻瓜型機種快速消失；同樣的，小筆電也是剛推出來沒多久，就遇上了平板電腦，因此也很快就消聲匿跡了。所以方向弄錯肯定是常常發生的，就算今天弄對了可能明天也會錯，錯了該怎麼辦？「認錯或者指責誰都沒有用，拼命追趕上去才是比較好的做法！」擔任國際公司研發經理的朋友說：「沒有人說的是全對的，都是發現錯了以後狂奔追上去的。」

許多的共識可能都是決策者已經將可討論的範圍限縮之後，才提出來徵詢大家的看法，以凝聚或修正方向。這可以說是一種「開明專制」式的共識建立，有時決策者還必須明示或暗示預期的方向，才有辦法讓團隊「從眾」接受這樣的目標設定。心理學家曾經做過一種套圈圈實驗，每個人發幾個圈圈，讓他們丟一定距離以外的小柱子，按照套上去的圈圈數量來算分數。受試者練習完畢之後，分成三組，各組設定的小柱子距離分成「最近」、「適當遠有挑戰性的」以及「最遠」三種，交叉測試之後發現，並不是最遠距離的受測者成長幅度最大，反而是適當遠有挑戰性的那一個，受測者明顯有長足進步。所以決策者在定出目標之後，透過團隊共識得知團隊認為的「最適當距離」，再加上領導者想要的「挑戰性」，就可以讓團隊在穩定中持續成長並屢創佳績。

其實，最難達成的共識，並非團隊內部、而是高層之間的共識。主管們每個人都有自己的資源與算盤，基本上很難有共識。我們常常見到主管之間不主動溝通，而是屬下幫忙溝通的；也常見到主管們自己做自己的，不理會公司的方向。許多資深經理人在整頓一個分崩離析的團隊或公司的時候，最常碰到也是最難解決的，就是特定主管的不配合。很多公司之所以不賺錢，並不是員工不優秀，而是有人特別優秀，或者只想要自己做自己的。其實缺乏團隊與企業的支持，還有持續性的資源投入，要獨自走太遠是不可能的。所以如果我們心中有理想，也認為這對整個組織好，可以準備好充足的數據與佐證資料來與大家討論，片面認定大家不會認同而特立獨行自己幹，並不會有好結果，只會讓狀況更糟。建立共識的過程，並不只是交換意見而已，而是透過互動與折衝來尋找彼此之間的共同點與歧異點，並且了解每個人的看法，所以「傾聽」與「量化分析」才是最重要的事情。

如果我們都堅持己見，不是0就是1，當然很難產生共識，可能別人會退讓一兩次，但是後續如果仍是如此，就很難溝通了。事實上很多意見只是從不同角度與執行方式來進行，非得要百分之百符合就很難，但如果能導致同樣的結果，那麼差別就只是誰的方法比較有效率或者成本低，這種是可以用數字證明的，只要有數字，就免除了爭執的空間，大家自然會選擇較佳的方案。無法產生共識的情況，很有可能是共同點太少或者找不到，許多事情「資訊不足」所以「計算方法」不同，即使有數字，也參雜了太多的「假設」，彼此難以說服與認同。在這種情況下跨一大步是很難的，可是要達成一小步的共識卻很簡單，至少大家可以做實驗來逐步確認取得的資訊，是否足以用來改善不同方法的數據，如此最終還是有機會創造共識。所以意見不合除了嘗試磨合，也可以從彼此都認同的方法來突破。

「後發優勢」是最近大家都在討論的一種經營模式，因為後發雖然遲了一些，但可以從前人的失敗例子中學習到解決方法，進而減少許多不必要的繞路與學費。所以去爭誰對誰錯並沒有太大意義，因為衝第一個通常不會是贏家了，後起直追的「急行軍」可能才最具有冠軍相。從這個角度來看，我們需要關心的並不是短期的對錯或者方向正確與否，而應該把重點放在如果要踩油門，團隊具有的加速度有多少？會不會因此解體呢？學習建立共識等於是持續地強化彼此合作團結的力量，團隊裡面不可能永遠都意見一致的，要能容納不同的意見，找到方法來整合，暫時的答案雖然不見得正確，但尋求最佳解法的過程肯定是對團隊有利的。