腦袋清楚

我記得第一次被公司派去跟客戶談合作案時，回到公司，老闆問我談的內容，聽完之後他直搖頭，覺得我談出來的條件不好。可是我認為，雙方要合作，就要找到能合作的點，我稍微讓步一些些，就可以讓合作成立，這不是很好嗎？

老闆說，這就是我腦筋不清楚的地方，在我出發之前我們知道自己想要的條件，在這個條件之上合作，對雙方都有利，但是如果我讓步太多，固然表面上促成了合作（顯然談一次就OK，不用來來回回），但是未來會因為我們吃虧，導致內部執行合作案的意願不足，實際上不會有好結果。果然，這個案子做沒多久就放棄了，因為我們的付出已經大於所得，沒有必要再進行下去。

在商言商，雙方面對面坐下來，就是談判。不管是公司內部，還是跨公司談判，重要的不是要不要合作，而是合作能不能雙贏。

後來有一次，我的長輩接了一個國際大廠的訂單，條件談得不好，利潤微薄。我建議他可以考慮放棄，但是長輩卻回答說，他認為很值得，「因為我們已經賺到了他們的招牌（Brand name），未來別人看我們公司的等級是不一樣的。」

一個頭腦清楚的人，會以等價的方式來思考合作內容，而不一定是表面上的利潤價值。談判時，對方一定會用各種手段，施放各種煙霧彈來擾亂我們的思緒與情緒，逼我們讓步，但我們心中衡量等價的這把尺，是不可以亂的。

大家都在談work smart這個觀念的時候，有一次聽了一場演講，其中提到了企業最怕員工的三種「不清楚」：搞不清楚自己該做什麼；弄不清楚自己的肩膀可以扛多重的責任；想不清楚老闆要什麼。

越基層的職位，因為可以被定義清楚，因此大多數的同仁知道自己該做什麼，不過越上層的人就越容易發生搞不清楚自己在做什麼的狀況，而且常常浪費公司資源而不自知，有人甚至會放煙霧彈，讓事情更模糊，更混亂。

再者，我們常常會有一種衝動，或者說是骨氣，認為天塌下來我們還是可以挺的住。但是這種情感，有些時候對於企業的運作來說並不是一件好事，因為我們忽略了團隊運作，也忽略了縱向（上級，部屬）與橫向（同事，人脈）的資源，到後來很多事情都亂了套，只因為我們逞一時之勇，延誤了時機。很多問題不只是公司內部上上下下要齊心協力處理，其實連供應商、客戶，甚至朋友都可以助我們一臂之力，別用一付「雖千萬人吾往矣」的態度來面對問題，這反而會造成最糟的狀況。

以前我剛擔任主管的時候，指導我的長輩告訴我：別的事情都不會比老闆的命令來的重要。我們常常會把這種奉承長官的人當成是狗腿，但是老闆的時間確實比較寶貴，別讓他等太久。我們需要弄清楚，就算我們要怎樣擋，也擋不住老闆想做的事情，我們也不能拖，拖太久他就找別人做，所以正確的態度是立刻去做，回應正確的資訊讓老闆或主管們去判斷。雖然難免會感覺到自己只是一個棋子，但是拿人薪水本來就是該盡忠職守，有些時候我們太自作聰明，加了太多自己的意見反而造成資訊扭曲，讓主管下錯決策。

在這一波的金融風暴中，我們看到很多企業被迫檢討內部體制、架構以及庫存等等，此時此刻，更會感受到頭腦清楚的中階幹部有多重要。我們可以盯著細節來開會檢討，也可以快刀斬亂麻將整個流程正本清源。在調整的過程中，是自己能承擔的、能決定的，還是體制需要改變的，都需要有共通的公式，都要分清楚。

簡單來說，腦筋清楚其實就是要能隨時有一把尺，把資訊分門別類，讓整個流程有條有理。能力強的人不是靠快速決策快速處理問題來展現，而是快速掌握核心，理出頭緒，讓事情回歸到系統化，找出有效率的方式，這樣問題才不會越搞越大。

曾經有人當面稱讚拿破崙很會打仗，拿破崙卻不以為然地說：我不是會打仗，我只是會調動部隊而已。調動資源、人力，不費一兵一卒就可以獲得勝利，才是全勝。我們往往總是急著想要做，一頭鑽進去就做，這跟見到敵人的部隊就全力衝刺沒兩樣，最後連敵人的主力都還沒看到，自己的資源就已經耗盡了。企業內部的大小事，都要靠合作，這些合作也都需要有雙贏的概念，不是我們自己一手攬下，或者全部推給別人就可以的。

所有的問題源頭都一樣：不患寡，而患不均。

腦袋清楚，才能夠看清什麼地方不均，該怎樣疏通，由誰來疏通最有效率。該要請老闆幫忙的就要請老闆幫忙；該由部屬進行的就要開始調度；要與供應商、客戶協調的，就要想辦法因勢利導來溝通；萬一是架構性的問題，該砍掉的就得砍掉。在進行的過程中，不但要清楚知道自己該有的態度，還要能貫徹實行，該我們動手的還是要去動手做，該委屈求全的也要忍下去，別忘了，沒有人是不可以被取代的，這點老闆最清楚。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。