別讓雪球越滾越大

我們是否曾經自問過：「這樣做對嗎？」或者「現在這樣做對嗎？」身為工程師，每天開門的三件事情就是「做，做，做」，負責管理職的工程師，差別只是將這三個字改成「決定誰做，請別人做，自己做」而已。從入行以來，我越來越困惑，到底「什麼才算做對呢？」，或者應該問，「現在怎樣才算做對呢？」

我遇過很多主管或者資深工程人員，經常抱怨不知道為什麼，以前做事情感覺起來都做對了，有人稱讚；現在做什麼事情好像都不對，老闆還是不滿意，事情總是沒完沒了，不知道盡頭在哪裡。有個業界的長輩告訴我：「是的，他們或許過去是對的，但是時代變化得比他們成長的速度還快，所以現在可能不對了！」換言之，現在做什麼事情都無法全部正確，只有副作用大小的分別。

幾年前發生的SARS，是人們歷史上沒有遇過的疾病，以前對的治療方式現在看起來不見得正確。現在我們又遭遇到史無前例的金融風暴，所有的經驗與招式一下子就失效了，沒有人有辦法說出怎樣做才對，因為我們正在寫歷史，答案只有在幾年之後才可能揭曉，但是到時候可能又得面臨另一個新的危機。要命的是，企業仍然要前進，工程師仍然要做點什麼事情，不然等到經濟萬一起飛了沒跟到，又變成了兩頭空。

既然要做，卻又不知道怎樣做才算對？依循過去的經驗有用嗎？古老的道理仍然是真理嗎？就算有人能回答，我想他心裡面也沒把握吧。

既然怎樣做都無法全對，就表示情況複雜到無法用人腦來分析，那麼至少要想辦法把問題縮小到我們能控制的範圍吧！用複雜的方法，解決不了複雜的事情。面對問題，可以考慮設定成「收斂」與「發散」這兩種狀態，作為判斷情況會「漸漸變好」與「漸漸變壞」的基準。

為了解決一件事情，需要去多做幾件事情，而這些事情又衍生出其他的事件，這樣子就是「發散」，任誰也做不完，這就像是滾一個雪球，越滾越大。所以我們應該要讓事情簡化、收歛，才能大事化小、小事化無？用說的很容易，但怎樣才算是簡單呢？

企業之所以會無效率，或者無法獲利，表示其大多數的策略以當前環境變化的標準來看是不及格的。甚至有很多行為是在滾雪球，將複雜的事情更加複雜化，複雜到連風險都看不清楚了。這剛好是這一波金融風暴的真正原因，衍生性金融產品複雜到連最優秀的頭腦都弄糊塗了！

我有個學長說，他認為大禹治水的故事害了中國人幾千年！「故事的結尾告訴我們，解決事情不能用防堵，只能用疏導。」學長說，「但是偏偏經營的道理不是這樣，防堵水，它仍然會找地方流；防堵問題的發散，問題就會在可控制的範圍，不舒服但可看到可控制！」

仔細想想，以前我都會私底下協助同仁寫一些程式，幫助他們工作更方便順利，我也覺得自己有幫到公司，但實際上卻不是如此。我曾經被自己的主管批評說，我在製造管理的死角，那些現有系統不能做的事情有它不能做的道理，如果IT部門說不行，這件事情就會回歸到現有的系統或ERP裡面，被限制或者管制住了，但結果被我私下幫別人bypass了，埋下的定時炸彈不知道什麼時候會爆開。

對於企業，限制與管制是必要之惡，因為企業要有競爭力，就需要有紀律。要集中資源，就要減少漏洞。大家常常說，比的是誰犯錯少，而不是做對的事情多，因為只要犯一次錯，就能夠把幾年來做對的事情通通虧光了。

沒有公司是有意犯錯，都是因為忽視副作用的威力才導致問題的雪球越滾越大。環境與運氣搭配的時候，即使副作用高的決定，後果可能不會很嚴重；但是當環境變差或者倒楣的時候，我們寧可保守謹慎而不能躁進，選擇副作用在能控制範圍之內（不見得是數量上少的）的做法，因為前提是可控制，也就可以將災害限定在特定範圍之內，而不會形成恐怖的雪球。就像我寫的系統外掛程式，本來是想幫同仁提升效率，卻常常在同仁離職調職交接不清的時候，反而造成嚴重問題。

發散性的事情最好能在一開始就被堵住，否則每讓它通過一個關卡，就會複製出更多的資源需求。成功的企業文化會將個人的能力，定義在是否能「預先分析出」發散性的事件而加以控制，反而不會像我們以為的說，能同時處理很多事情就表示能力好，畢竟胳膊再強壯，也擋不住越滾越大的雪球；但是在雪球一開始只是小石頭的時候，任誰都可以輕易擋下來。

大環境好的時候，所有的事情都可以先做了再說，原因是競爭需要搶時間。有人說，企業至少有30%的動作是沒有產出的，而這30%持續衍生出更多的內耗與停損。也就是說，新時代的cost down，不再只是物料與人力這種看得見的數字，更多的是防堵那些埋頭猛做的浪費。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。