當使用者知識與科技碰撞出火花

本書作者採用人類學家深入田野的調查方法，訪談新加坡與臺北兩地超過三百多位計程車司機，分析他們如何將GPS（全球定位系統）科技融入到自己的工作脈絡中，並進一步產生出「服務創新」。

「意會」是設法弄清楚狀況。人們常以過去的經驗來分析陌生的事物，以釐清因應措施。這種意會分析常常是主觀的，就算不合理，人往往也會以冠冕堂皇的藉口加以合理化。因此，情人眼裡出西施。不過，雖然意會很主觀，但行動的後果卻很客觀。意會的背後往往是一套價值系統，無形地牽引人的想法，以及對不同事物所產生的不同感覺。

科技其實就像一篇文章或一首詩。不同人對同一首詩的解讀可能南轅北轍，所產生的感受也截然不同。使用者通常會對科技的「型、意、用」三個層面進行意會。

例如，iPod剛推出時，使用者對白色耳機配件特別有感覺。因為白色的耳機設計與突出的喇叭造「型」令人印象深刻，使用者認為這款耳機戴在身上很有面子。在「意」識上，iPod的袖珍造型與當時所有的MP3播放機的設計概念完全不同，使用者感覺很酷，喜歡拿出來炫耀。在使「用」時，iPod在選曲時可以用拇指操作旋轉鈕，快速找到曲子，這與一般MP3必須一首一首按的感覺差很多。使用者不但覺得方便，控制時更有一種速度的快感。這也是為何iPod在上市後馬上獨佔七成市場。

在本書中研究的是司機（使用者）對衛星派車系統的意會。分析使用者對科技的意會，可以了解初期新加坡與臺北兩地迥異的採納結果。在新加坡，當衛星派遣系統剛導入時，司機很快就採納了。康福司機認為，相對於無線電派遣，衛星派遣作業是比較公平的，不會有人為操控與作弊的問題。而且，衛星派遣範圍大，叫車數多，分到的生意也多。再加上衛星科技帶來優良品牌形象，對司機有加分效果。雖然少部分司機擔心衛星派遣會使自己受到監督，也有司機害怕自己不能在預定時間內到達，而不敢使用衛星派遣系統。但最終，正面意會遠勝於負面意會，加上組織規範的壓力，科技採納在兩年內就大功告成。

反觀臺北，台灣大車隊中雖然有些司機對衛星派遣系統充滿希望，認為這套科技可以為司機形象加分並降低空車率，但由於台灣大車隊早期的成員組成較複雜，在臺北詭變的計程車市場中，多數司機對科技產生負面的意會。有司機懷疑這套系統是否為詐騙集團吸金的手段；也有司機質疑這美其名為衛星系統的科技，會不會是車行招募隊員的騙術，是壓榨司機的幌子，是披著羊皮的狼。更多的司機則是杞人憂天，擔心隊員數太多會稀釋掉自己的生意。因此，他們傳播一些負面消息，以防堵新隊員加入。由於負面意會遠勝正面意會，加上臺北司機社群的互動遠比新加坡密切，所以這些意會很快就傳遍各個車行，使這項科技成了討人厭的創新。

由早期兩地的採納經驗來看，我們也可體會到意會是不可言傳的。我們對一項新科技的感受常在不知不覺中悄然形成。這其實是一個社會化的過程，是人被自己過去的生活經驗影響所致。因此，新加坡司機不會認為衛星派遣系統是詐財工具，因為他們所處的社會情境相對有規範且穩定。臺北司機的心思較複雜，可能過去常有被騙的經驗。意會也具有傳染性，所以不理性的意會可能會逐漸形成集體意會，產生人云亦云、眾口鑠金的效應。說穿了，意會就是人們趨吉避凶的手段。

當人們對陌生事物進行意會時，就是在將陌生事物對比自己過去的經驗與體會。在對陌生事物有一定的理解後，就可以決定要武裝自己（拒絕創新）或解除恐懼（接受創新）。

同樣地，意會也會決定人們如何使用科技。例如是否參與派遣競標？要選擇幾分鐘到達目的地？要不要使用「can-bid」的功能？看到衛星機子上的地址後，決定是否接受派遣？不同性格的司機選用科技的功能也不同。科技的用與不用是社會化的形塑過程，是人與人之間相互影響後所產生的解讀後果。但是，這樣的初始意會是由於使用者對科技仍陌生、對科技的應用經驗仍不足所造成。此刻，使用者在接納科技之後，運用方式仍是侷限在科技功能的規範之中。使用者如何採納科技、會產生什麼成效，多在預期之中、意料之內。也因此，使用者對科技的「初戀感覺」變化不會很大。

科技意會理論發展尚不圓滿之處也在此。科技被接受後，其實困難才正要開始。王子（使用者）與公主（科技）結婚後，並不會從此過著幸福快樂的生活，因為他們馬上面臨現實的嚴酷考驗。使用者必須將科技應用到工作之中。他們會發現，初始的感覺並不實際。
有些使用者發覺科技與自己的工作行為格格不入，所以產生慣性，漸漸就把科技擱置一旁。有些使用者被主管逼著去應用科技，但又覺得科技會干擾原來的工作模式。於是他們就陽奉陰違，假裝有用，實際沒用，只是交差了事。

不同的人格特質，產生不一樣的技術應用方式
不過，不是所有的使用者都不喜歡科技，只會採取消極回應。一些具有慧根的使用者發現科技與自己的工作行為不契合時會臨機應變、因地制宜。有些人會改變自己原有的工作模式，也有人會適度改變科技功能或使用方式來順應工作需求。

這些人不會只改工作流程或科技，而會找出各種不同的融合方式，以創新的手法讓科技與原有的工作達到最佳契合狀態。如此，使用者原有的工作結構改變了，科技原先的使用方式與功能也改變了。這是一個科技與工作模式之間不斷調適的過程。

例如，理性司機主要以改變自己的工作模式來順應衛星派遣系統，以增加效率為主軸。理性司機遵照科技的規範，讓科技帶引工作行為的改變。他們發現iCall不只帶來更多的派遣任務，還帶來更多的固定排班點，例如簽約的企業大樓與旅館的候車站。這擴展了他們的工作範圍，也讓他們對「時間」更敏銳，例如理性司機會特別注意哪一時段某一區的派車數較多、哪些時段某幾個固定排班點生意特別好。當理性司機熟悉科技後，iCall對他們而言就像是銀行提款機，隨時隨地可以領到錢。

知性司機對於「空間」資訊比較敏銳，知道如何判讀「黃金點」，在抵達某一地區後，馬上就知道此刻從那一區要移動到哪一個特定空間才會找到客人。若該地區找不到黃金點，他們就會改找「空排點」，而且知道進入空中排班點後要如何巡車，才能更快取得派遣任務。知性司機累積了一定經驗後，學會機動地蟄伏於這些空間，並由點（黃金點）而成線（黃金路線）、由線而成面地經營這些「黃金地盤」。也因為如此，他們不會受限於固定排班點，而可以利用這些空間知識創造驚人業績。這些經驗也使知性司機對科技的感受改變了。他們認為iCall更像雷達探測器，可以協助他們在汪洋大海中準確找到魚群。

知性司機改變了科技的使用方式及功能，例如他們會將時間與空間資料轉化為營業資訊（黃金點），使空車率大幅降低。由「等客人」變成「找客人」的工作模式。在臺北，知性司機更是將創意發揮到淋漓盡致。他們反過來教導科技設計者，利用「空排點」媒合服務供給與服務需求。他們透過空中排班點將「需求庫存」具象化，吸引空車來滿足庫存需求。這就像用蜜招蜂一樣，可以用最簡單的方式解決最急迫的問題（空車耗油）。在完成本書之際，康福得知台灣大車隊的空排點設計後讚嘆不已，反過來向臺北取經。

感性司機進一步轉化科技，以他們對人的敏銳度重新調整其工作行為。感性司機對時空資訊的掌握來自他們對乘客用車需求的敏銳觀察。例如，一位客人要帶父親在7點時到某處用餐，自己卻必須晚一個半小時後才到，於是感性司機馬上分析出時間與空間的複雜組合。

第一，司機要在6點10分前就到達乘客父親的住處，因為老人家動作慢，而且由敦化南路住家到信義區餐廳的路途會堵車。第二，司機必須找到最近的停車場，才不會讓老人家走太多路以至於太累。第三，司機知道這位老人家患有輕微憂鬱症，需要加以安撫才能順利進食。第四，司機必須在一個半小時內控制上菜速度，使乘客抵達後能與父親共同享用主菜。這些複雜的資訊，乘客並不會在電話中交代清楚。司機必須用心感受，然後疏理出這些時空資訊，並化為行動。

感性司機融合科技的方式更妙。他們不選擇「科技使用最大化」的模式，而是透過科技來挑客人。

對感性司機來說，他們挑對了客人，風險才會降到最低，空車率也才能有效控制。因此，他們決定不採用科技原有的使用模式（即理性司機的採用模式），而是以科技所提供的乘客資訊來調整自己的工作模式。他們不像知性司機，將全部心力投注於蒐集時間與空間資料。感性司機收集的是乘客資料，是與「人」有關的時空資料，他們對人豐富的理解使其有能力解讀這些資料，並轉化為工作所需的資訊。

例如，有位感性司機從一位打高爾夫球的乘客身上了解球友的作息（時空資料），然後調整自己的工作行程來配合球友上午、中午、傍晚的練球時間。或者，他們可以判斷住在復興南路的某位太太在下午叫車是要去接小孩回家，而那間學校的接送區通常會堵得水洩不通，所以這樁生意不划算。又如，感性司機可以判斷由某個社區來的派車需求，預測乘客通常只是共乘到附近的捷運站，跑了一大段路程去載客，乘客卻只搭短程同樣划不來。

但是，也有些感性司機以服務為原則。雖然是短程，而且時間安排很沒效率，他們還是接受任務。例如乘客要司機早上送小孩上課，下午送去褓姆家，晚上再載回家。這樣的行程對司機是不利的，因為中間很難安排其他營業活動。不過，感性司機知道感性客人一定會再適時給予「感性」的回饋（豐厚的小費）。也因此，衛星派遣系統成為他們經營客群時重要的過濾工具。

例如，如果派遣來自天母或陽明山某住宅區，或是信義區某地段，他們就會馬上接下任務，因為在這些地點接到感性客人的機率比較高。然而，即使接到客人後，他們也不一定會經營這個客人。他們會在交談中感受這位客人是否具有感性特質。感性司機知道，若是將有質感的服務提供給鈍性或理性客人，無異是對牛彈琴。因為這類客人不會欣賞感性的服務，不值得深耕，只要完成當次交易即可。

也因此，感性司機對科技的意會也與先前不再相同。他們感覺iCall像是認證標準，一方面提升自己的專業形象，另一方面也可幫助過濾鈍性乘客，讓自己專注於經營高階客戶：願意自動為感性服務付出相對應的酬勞。這樣看來，科技採用真正的挑戰應該是在使用後才開始，對科技的意會也是在科技與工作融合之後才會漸漸穩定下來。

對鈍性司機而言，他們對科技不好的感覺可能仍是持續的，而且陸續加入的新隊員也可能不斷對科技產生負面的初始意會，所以來了又走。可是，對理性、知性與感性司機來說，當他們與科技密切互動、獲取一定的使用經驗時，對科技的意會還會與初始感覺一樣嗎？這就像問一對結婚五年的夫婦，對彼此的感覺還與初戀時一樣嗎？我們得到的回答可能就很多元。使用者大多會產生不同的意會，因為他們累積了不同的融合經驗。

聰明的使用者吸取更多採納經驗後，對科技會更熟悉，不同特質的使用者又會對科技有不同的熟悉度，因此他們對科技的感受自然不同。了解多樣貌的科技意會可以幫助我們了解創新的潛力。不同的人格特質會產生不同的科技使用方式。有些在我們意料之中，有些則在我們意料之外。這不是我們對科技功能不夠了解，而是對「人性」不夠敏感。藉由本書的案例，我們了解到，使用者對科技的感覺會隨著時間而改變。

我們必須注意，理性、知性與感性三類司機並不能代表所有的「人性」。在本書研究範圍內，我們以這三種特質的司機來分析他們對科技的敏銳度以及所衍生的意會。可是還有其他不同特質的司機有待我們再去發掘。例如，鈍性司機就值得我們再深入研究。雖然一開始鈍性司機對科技的意會有些冷感，但是否有方法讓他們轉化為理性、知性或感性司機呢？

從工作脈絡中尋找創新靈感
過去企業在研發新產品或新服務時，大多會收集消費者的偏好，然後將這些偏好轉化為產品功能，但這些功能最終往往無法受到消費者青睞。如果企業在開發全套的服務系統時，為使用者特別設計的產品功能干擾到他們的工作習慣，就無法使好的創新被採納。

唯有深刻體會人們的在地知識以及街頭智慧，我們才能了解文化的延續與再生。文化，其實就在當地人民每日的行動與每天的感受中。創新若要來自人性，就必須由文化下手。那麼在創新的過程中，我們就不能忽略當地人的所行所思。同樣的科技，對不同的「在地」使用者就會具有不同的意義。這些在地意義如果沒有與他們的工作脈絡一併解讀，就很難找到創新的契機。創新若是離開了人性，帶來的到底是否一定是益處，那就難以得知了。

在新加坡，康福公司在新一代的衛星系統中添加了一條新的派遣規定：取消人工選擇，全面改為自動化派遣。這代表司機以後如果被衛星定位到，就不能拒絕派遣。就公司而言，這比較便於管理；但如果我們了解不同司機的工作脈絡，就可以預知這項新功能將如何干擾其他型態司機的作業了。如此一來，司機反而會花更多時間去迴避科技，工作效率反而更加降低。

在臺北，台灣大車隊公司對於司機的抗拒一直感到相當困惑。司機明明急需衛星派遣系統來解決資訊不對稱的問題，以降低空車率，但是為什麼司機卻遲遲不肯採納iCall？這套轉移自新加坡的科技不是已經被康福發揮得淋漓盡致了嗎？為什麼在臺北卻是如此乏人問津？分析不同型態司機的工作脈絡有助於我們了解創新擴散的挑戰，讓我們將這些挑戰歸納為以下三點。

1.招來太多鈍性會員。台灣大車隊與康福車隊的經營模式不同，前者並未擁有實體車輛，而後者是真正的車隊，擁有自己的車輛，對司機也有制裁權。台灣大車隊只是媒合平台，頂多只能以停機作為處分，對司機的約束力並不大，不滿的司機大可拂袖而去，公司還得大費周章才能把車上的衛星機子要回來。由於收入大多靠會員費來支撐，所以隊員數成為相當重要的績效指標。隊員愈多，收入愈高。

也因此，台灣大車隊花了龐大的經費在行銷與隊員招募上，但卻忽略一件很重要的事情──媒合平台要能有效運作，成員之間必須要有互信的基礎，平台經營者更要凝聚共識。既然經營者無法以制裁的方式要求成員，那麼成員的素質就成為主導平台成敗的因素。優良的成員不但會自我約束，也會相互砥礪，公司也就無需投入大量資源到協調成本與監督成本中。

否則，成員愈多，成本將愈高，公司到頭來只會白忙一場。要是進隊退隊太過頻繁，又會增加公司的裝機、拆機成本，媒合平台就容易空轉。

這正是台灣大車隊面臨的第一大挑戰。由於不了解司機的工作脈絡，為求規模成長，公司在不同時期引進太多鈍性司機。再者，公司又未能即時將這些鈍性司機轉化為理性司機。

鈍性司機的負面意會不但會引發成員間的衝突，也會讓乘客感到失望與不滿。對公司所標榜的「優質車隊」，隊員與乘客都開始質疑。留下來的優質司機愈來愈少，不知情進來的鈍性司機卻愈來愈多。結果，鈍性司機不但感覺不好（怎麼沒賺到錢），還把他們的意會傳播出去。媒合平台靠的是信任，沒有信任就沒有會員，也不會有客人。

不了解司機的工作脈絡，我們就很難預期他們會如何意會科技，又會如何將科技融入工作之中。如此，任何創新的經營模式，都將難以抵擋現實的考驗。

2.要找到優質使用者才能找到創新的泉源。優質使用者是聰明的科技採納者，他們會在日常工作中不斷嘗試如何有效地將科技結合到工作實務中。他們即興實驗，並有能力發明使用科技的新方法或新功能。因此，當我們要尋找創新的泉源時，應該要先找到這群智慧型使用者（intelligent user），然後追蹤他們的工作脈絡。這樣找到的成果，才可能是符合「人性」的創新。

例如，本書分析的理性、知性與感性三類司機分別呈現三種不同的工作脈絡。理性司機懂得充分利用內嵌於科技之中的實體效益（固定排班點）、抽象效益（車隊品牌）及軟體效益（衛星派遣的輔助尋客）。理想上，媒合平台中若有七成以上的理性司機，就會帶來一股安定的力量，並帶來科技自動化（automating）的創新。

知性司機更懂得善用科技中的情報，並轉換為營業優勢。他們主動將派遣規則改為「1+4派遣」（一人任命、四名候補）以解決任務派遣效率的問題。他們融合科技與工作脈絡，發展出黃金點與黃金路線等新用法。

此外，知性司機也利用iCall中時間與空間的資料，結合他們對特定乘客生活習慣的理解，發展出「守株待兔」的創新營業方式。如果台灣大車隊能善用知性司機對「黃金點」的敏銳洞察力，應用到車輛運籌調度作業中，一定能對離峰與尖峰時段的需求有深入的了解，降低整體空車率。若知性司機能佔兩成左右，對車隊內科技使用的知識傳承也必然會起槓桿作用。知性司機可以帶來的是科技資訊化（informating）的創新。

感性司機經營人脈有其獨到之處，他們所代表的是科技的品牌精神。感性司機的特質多數是天生的，不一定「訓練」得出來。但全隊中若有一成左右的司機從事這類感性服務，就可以產生關鍵性的影響。畢竟，不是所有乘客都很感性。多數乘客要的只是標準化的服務。只要司機不滿口檳榔、滿身煙味、衣冠不整、赤腳開車、口出惡言、態度傲慢，並且車內維持一定的整潔，空間也夠寬敞，比起新加坡客人，臺北乘客相對是容易滿足的。感性司機提供的是科技轉化（transforming）的創新，心靈意涵與服務內涵多過科技功能。

我們可以這麼說：工作脈絡中隱含著人性。當我們釐清智慧型使用者的工作脈絡時，就可以找到人性；找到人性，我們也就找到了創新的泉源。（摘錄整理自第11章）

科技意會─
衛星派遣的人性軌跡
侯勝宗、蕭瑞麟／著
培生出版
售價：420元

作者簡介：
侯勝宗
逢甲大學科技管理研究所助理教授，政治大學科技管理博士。專長為新創事業、創新採用與擴散、動態競爭、質性研究。現為臺北市公共運輸發展協會理事。

蕭瑞麟
畢業於英國華威克大學（Warwick University）工學院（碩士）與商學院（博士），主修科技與組織變革。現任國立政治大學科技管理研究所副教授，也是新加坡國立大學客座教授，負責亞太高階主管班之《資訊科技與組織創新》課程。