想深一點

我們常常都會有一種錯覺，當一個產品在市場上出現的時候，往往會以為這是幾個月前才開始設計製造的。很多市場上成熟熱賣的產品，的確可能這樣，因為已經成熟氾濫到大家都可以做，所以會有所謂的公板出現，套上外殼穿上衣服，馬上就可以變出新花樣。

不過這些成功產品的濫觴，也就是當初第一批開始做的人，其實背後可能花了一兩年的時間來設計、研發，最後才成功上市。很多公司裡面，工程師興沖沖地做出了原型機，總以為產品很快就可以量產，因此，當老闆在猶豫的時候，我們便不免懷疑，老闆在想些什麼？

試水溫是所有老闆都想做的事情，用最小的資源投入，試看看是否可以進入這個市場。不過這也往往成為誤判的開始，因為這樣的測試，資料量很少，很容易變成強化自己直覺的工具，而不是真正的客觀判斷。而且，從雛型系統開始，到真正產品能夠量產，這中間經歷過很多的研發磨練，這也很容易誤判真正的時間。例如，我們給客戶的雛型系統雖然OK了，但實際上這可能只占產品上市時程的1/10不到。更何況產品除了做出來這件事情之外，還有更重要的部分，就是市場行銷的資訊，錯估整個市場規模，往往造成產品叫好不叫座的悲劇。

常常有人提出來，建議大家應該要在採取行動之前先想清楚。怎樣算是想清楚？「就是要既廣且深，而且要有足夠的數據作為佐證」，有一個上市公司老闆是這麼說的，「沒有看到足夠的數據之前，都只算是胡思亂想。」數據的獲得是最重要的關鍵，因為單單憑我們的推敲，或者勉強湊出的數字都是沒有用的，必須要問到實際正確的人，做過實際的實驗，才能知道到底是怎樣的情況。有些人怕想多，因為要取得的數據就多，而且整個時間拉長，造成更嚴重的問題。不過很多成功的長輩都表示，不但要想多，而且多想，反覆咀嚼，將這個決策樹放在心裡面，隨時拿新的資訊來鍛鍊，漸漸地就會從大家害怕的混沌狀態，逐漸收斂到清晰明瞭的狀態。孫子兵法也說：「多算勝， 少算不勝，而況於無算乎。」

局限在特定範圍的決策，算是賭運氣的行為，有些人運氣很好，直覺很靈，所以都可以在剛開始的時候連打幾個勝仗，但是當戰局拖長，時間變久之後，少算的缺點一旦開始暴露出來，接下來的仗就打得很難看了。

「Next Step」與「Next next step」是企管顧問建議的最簡單方式，類似我們下棋，如果能多考慮到兩步或者三步以上的人，勝算就越高。當我們捲起袖子要動手的時候，最好是已經想好未來兩三步要怎麼做之後才動手，否則效率會很差，尤其是架構性的事情，更容易在未來成為整個設計或者是組織的障礙。

要去想兩三步以後的事情說來簡單，執行起來可不容易，因為這種事情很麻煩，第一步做完之後會有多種可能性，導致思考第二步的時候，計畫的可能性會發散得很嚴重，更何況大多數的問題往往是要靠第一步的結果才能確認第二步該做什麼事情。「所以說經驗很重要」，建議這種作法的顧問認為，「第二步與第三步的推演，都要靠經驗，也要靠試算。」他的看法是，雖然第一步驟的結果可能有很多變化，但是如果有經驗，或者事前都計算過，其實狀況應該都是在掌握中，所以第二步與第三步的規畫，並非以瞎子摸象的狀況在進行。

另外，「結果倒推法」也是不錯的方式，例如我們明知道某項技術在量產上會有問題，就不應該貿然去發展該技術，而是先研究看看是否能解決量產的問題，再來進行技術的後續研發。因為很多研發步驟後段的考量因素，是決定產品能否拿出去賣的關鍵，「因為沒辦法量產的東西，就不能賣錢，技術再好也沒有用！」這是大家共同的想法。但是話又說回來，雖然很多人明知量產會有問題，但是往往會潛意識地抗拒在一開始就解決，導致到後來得花費大量的人力與時間來處理，甚至沒有辦法出貨。這種結果倒推法，其實也都是要靠經驗，尤其是失敗的經驗。

業界常常會有一種現象，當某些知名的品牌大廠做了某些事情之後，大家就會開始推敲，「為什麼他們要這樣做？」或「為什麼他們不那樣做？」這兩個問題都很耐人尋味，因為品牌廠做事情，背後一定有他的道理，值得當作教材研究學習。很特別的是，這些推敲很難有正確答案，有很多事情直到很久以後，聽人家解釋前因後果，才會恍然大悟，拍案叫絕。

不過資訊的補充也是很重要的事情，資訊不足的情況下，怎樣做都是在小圈圈裡面打轉，強迫列出問題而已。想要深入，其實不能光是羅列各種絞盡腦汁所產生出來的「項目」，而是必須要先思考，這個問題的核心是什麼？本質是什麼？才能避免列出一大堆無意義的工作項目。所以有人說，要想得深一點，首先就要想簡單一點，找出最重要的那一點再來衍伸，就可以真正地想出那種讓人讚嘆不已，而又百發百中的妙招了！

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。