控制

在管理課程的小組討論裡，有個朋友問了這樣一個問題：我們該用什麼樣的角度或者標準來決定事情做與不做？答案大都是核心競爭力、經驗、財務或者能力等。不過有個學長提出了比較簡單的答案，他說，就是「控制」。當然我們可以說，一件事情如果無法控制就表示糟糕了，不過大多數的經營者，並沒有以控制的角度來處理事情，反而是高估了自己的能力、財力，結果造成失控的局面。

這有點像是喝了酒開車的人，往往都覺得自己仍然可以駕馭平常能夠控制的車子，卻沒有注意到麻痹的神經，其實無法達到平常反應的速度。

由於經營與管理者，都不是自己實際進行最底層的執行工作，往往是透過分層負責的授權，這條長長的授權神經，是否如我們以為的那樣反應靈敏，這就不敢說了。在訓練有素的團隊裡面，對於熟練的工作一定有很好的反應能力，對於能夠類推的新工作，也可以在一定的時間內達成。因此主管對於案子的進度與執行狀況掌握度良好，所有事情都在控制範圍之內。不過如果工作量增加，導致某些案子延遲，其他案子也跟著延遲，此時若再增加額外的工作量，就會導致連鎖反應，最後就發生了失控現象，需要由主管介入先暫停或者砍掉一些效率差的案子，做一點交通指揮的動作，才能讓團隊的效率獲得控制。

也就因此，並不是生手團隊才會失控，高估自己能力與產能的團隊也很容易失控。因此，主管在決定一件事情做還是不做之前，必須要預留一些空間，來讓大家有所緩衝。所有事情的規畫，要在能控制的範圍之內，超出範圍之外的事情必須要拒絕，或者先簡化、拆解與各個擊破。

我們都不喜歡承認自己能力不好，所以往往會幫團隊接下過量的案子而不自知。但是緩衝要如何設定比較恰當呢？大部分的主管其實都是以絕對值來預留，例如直接在時程上加3天，或者是一個星期。經驗值也是一種方法，把同仁給的時程，綜合他過去的工作表現，就可以完成比較準確的數據。這些方式沒有好壞，主要是看管理者自己的經驗，但是時程不能沒有控制。

那麼，我們需要查看員工的工作細節嗎？這個部分見仁見智，有三種大類，一種是問都不問，只看結果；另外一種是設定「驗收條款」，員工只要達成就好；第三種則是詳細察看員工的工作內容，直到符合要求的水準為止。大多數管理者的控制僅止於結果驗收而已，並沒有深入到員工的工作細節裡面，這樣管理者雖然可以花比較少的時間在管理上，可是前提是必須要確保團隊內部的同仁都是訓練有素才行，萬一的工作品質不佳，就有可能因此造成進度延遲。

詳細控制的主管算是精力最充沛的主管了，當我們深入去看員工的工作細節，這需要非常多的時間與力氣。不過這種主管訓練出來的團隊，紀律嚴明而且效率很高，只要主管沒有累倒，往往都可以創造驚人的績效。對於新手同仁作細節控制，資深同仁則是僅做驗收條款控制的搭配，是我們實際與企業主管討論後，大家最喜歡的方法，工作量與時間投入都適中，產出也都不錯。

因此，我們可以把控制看作是人力、經驗值、財務、專業能力以及緩衝空間的結合，在決策的當下，除了不能讓當次的決策超越控制能力之外，也不能讓整個團隊的工作加總，超過其所能控制的範圍。不管是專案時程、執行細節，甚至後續的量產等等，如果都能納入控制範圍內一併考量，就可以產生較好的決策品質。從人性的角度看，缺乏自律的員工，如果能有控制力強的主管來帶，可以發揮「虎御群羊，尤勝於羊御群虎」的功效。換個角度講，那些鞭長莫及，控制力無法達到的，就可以乾乾脆脆放棄，因為就算要做也做不出來。

風險也是需要被控管的，對於專案而言，緩衝空間就算是一種風險控管。不過大部分的時候，我們談這個主題都是圍繞在財務面。在金融海嘯之後，大家才真正體會到風險控管的重要性，也才真正理解控制財務面的重要性。由於公司的經營，通常會跟銀行借錢來以小搏大，這種情況下只要財務槓桿高，風險就難以控制。事實上管錢比管專案來的難，因為專案可以延期、增加資源，也可以暫停，但是跟銀行借的錢，到期了就要還，延期要加利息，前帳未清，後帳就不容易借，而且也不能停止付利息。眾所週知的台灣高鐵，虧損的主因就是利息太重，導致營運收入大多用在支付利息上。

控制這兩個字有時不免會讓人聯想到「監視」，對於公司的經營而言，這沒什麼不好。但是控制也不能無限上綱，對於員工的自由，還有個人的隱私等等，則都需要在免於控制的範圍。有個學長就說，讓員工覺得背後有個人在看著，其實會讓效率高一些，也比較不會亂搞。對員工而言，雖然不是很爽，但是嚴格的控制對於表現好的員工比較公平，至少能讓水平以下的同仁加緊工作，不會落後太多，或者根本就不會脫隊。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。