殘忍的完美

這句話是用來形容Apple的Steve Jobs對於產品的堅持，不只是龜毛而已，而是殘忍。做不好的事情要重來，不對的也要重來，有瑕疵也要重來，這些對於研發人員殘忍的要求，創造出了電子業界有史以來最好的一系列產品。

我們對自己工作的要求程度又是如何呢？好像都是差不多就好了吧？礙於成本與時間，我自己的經驗是，從來不可能把做不好的事情重新來一遍，如果能有捷徑就走捷徑，有補丁就貼補丁，凡事只要做到80分就好。

不過，消費者真的可以忍受80分的產品嗎？以前資訊不發達的時代當然可以，因為通路與資訊受限，因此消費者只能根據店員的說法判斷產品好壞，或者以「口碑」作為品質的依據。但是網路改變了這種資訊不對稱的局面，透過搜尋引擎還有各種比價工具，甚至社群網路的討論，消費者能取得的資訊，不論在質與量方面，都呈現爆炸性的成長。這樣的現象，對於好產品有極大的加分效果，反之，缺乏用心的產品，就有可能出現極爛的業績。

以前做產品想到就可以開始做，做好就可以拿去賣，隨便賣都有人買；可是時代不同了，消費者會直接上網發洩他們的不滿，也會隨時查看銷售排行榜購買明星產品，隨便做的產品要能夠有機會，真的不太容易。

我常常舉金庸小說裡面，描述武功高強的人的句子來看產品與行銷。內功高的人，出招往往都可以「後發先至」，等看清楚對方的招式之後再出招，雖然動作比別人晚，但卻比對手還要早命中對方。這聽起來不可思議，每個公司都很拼，哪來的機會比別人早到呢？嗯，這個想法是對的，不過漏掉了一個因素，就是「如果有人跌倒了呢」？

因為幾個或一個瑕疵的產生，便要求同仁改善，甚至不惜重新來過，這種大魄力就算我們有，也無法執行，因為這對於士氣殺傷力很大，而且也嚴重衝擊成本與專案時程。完美的產品，可以減少上市之後跌倒的機會，發揮「後發而先至」的能力，甚至豎立起無法超越的門檻，但是RD同仁並不容易體會這道理，大家難免會去想：我做錯了什麼？重新來過有意義嗎？換個角度想，由於RD同仁參與的產品開發只是產品生命週期的非常早期，而對於後段的發展並沒有概念。以前常有工程師聽到自己開發的產品過了4~5年都還在賣，當場的反應竟然是：「這東西還在賣啊？我以為早就消失了呢！」確實，在量產穩定之後，對RD而言重心就要轉移到別的產品上了，所以儘管銷售端在多年以後仍然有長長的尾巴，但是研發人員早就忘記了！

所以，為了要讓「RD－量產－銷售－長尾效應」這整個故事可以完美，確實需要有足夠的殘忍才行。我記得以前當兵的時候，我是作戰科的參謀，有一次為了一篇公文，被參謀長連退了13次，當時我覺得很累，幹麼要這樣搞我啊？可是事隔多年，我卻非常感謝這個長官，讓我有了耐磨的韌性。要能發揮殘忍的完美，就需要有具備「耐磨韌性」的研發團隊，把整個案子好好地修正、微調，直到確保產品能夠在市場上「後發而先至」為止。我常常聽到管理者認為「不一定要有最好的人才，但是要有能夠做事務實的人才」這樣的觀念，我認為這只對了一半，人才肯定是要最好的，不追求最好人才的企業其實對不起股東，差異在於領導者是否有辦法建立「超耐磨」的企業文化？想要完美，必須要兼具智慧與韌性，否則只是一個執行團隊而已。

領導者殘忍的要求，也必須要反映在正確的市場判斷上。整個團隊因為領導者追求殘忍式完美，最後獲得成功，這樣的模式也必須要透過信任關係來建立。最重要的還是領導者本身是否真的掌握到所謂「完美」的意義？當我們可以要求團隊執行邁向完美的任務時，也就代表我們接近了獨裁的邊緣，如果一個地方沒想清楚，反而更容易做出市場不要的東西，將車子開向懸崖。不及格的領導者，往往都花力氣在要求內部，卻忽略產品真正的客戶是誰，領導者應該要把精力投注在外部資訊的蒐集與吸收，持續驗證自己的想法，才有資格對內部同仁執行殘忍的要求。

我們所認為的完美、是否被消費者接受，並不是到最後一刻才有辦法知道的。有些完美對商品而言是絕對必要的，例如外型，穩定，安全等等，也就是我們一般認定的Must to Have的部分。不過這裡面牽涉到一種直觀的判斷，例如有些領導者堅持手機按鍵的觸感，這對於其他人可能只是Nice to have的部分。所以有人說，其實殘忍的完美，都將會集中在所謂的「使用者體驗」上，只要牽涉到使用者體驗的部分，投入殘忍的要求直到做到完美，就會有很好的回報。

追求完美的正確方式，應該是以消費者的體驗為訴求，誠懇地說明並要求同仁以專業的態度來配合，盡量不要用「吃不到的蘿蔔」的方式來利誘同仁接受殘忍的對待，這只是狼來了的翻版，用幾次就失效了。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。