誘因

任何一個合作，都需要有足夠的誘因才有辦法成功，小小的誘因如友情、人情，大大的誘因如佣金，這就是人性，不只是科技，做生意也需要本於人性。天底下沒有白幫的忙，商人經營的人脈、錢脈關係，為的就是有朝一日可以用來獲利，如果我們要動用這些資源，只是給一頓飯吃，實在太不上道了。

兩家公司的合作，表面上看起來是就事論事，但這種情況僅止於產品本身具有優勢，所以另外一家必須要跟我們合作。如果我們的產品沒什麼競爭力，或者大家的東西都非常接近，那麼就得比別的東西，例如公司規模、付款條件、產品價格、產品交期甚至業務手段等等。

就像《郭台銘語錄》中提到，鴻海的業務需要知道客戶的所有資料，包含家庭狀況等等，讓業務手腕可以有發揮的對象。大多數人很難秉公處理事情，心理面難免都有偏好，這些偏好並不一定是金錢造成，可能是因為人情因素，或者個人的主觀意見，但是要讓一件事情談成，非得讓keyman點頭不可，此時就必須思考真正有效的誘因是什麼？於公，有哪些該做；於私，有哪些可以做？要談成生意，有很多時候必須要在合法範圍內不擇手段，也就需要認真了解「有錢能使鬼推磨」的道理。

利益這件事情，並不是不能攤開來講的，事實上合作的雙方，甚至多方，無時無刻不在思考這件事情，因為在大多數的情況下，利益的總數是固定的，參與的多方來分配時，只要有人多拿，就會有人少拿，這除了是出力的多寡參考值之外，也是未來合作是否成功的重要關鍵。因為誘因不足的情況下，參與的公司本來一開始有熱情投入，後來卻縮手。

最近見到很多的合作案，雙方乾脆都攤開來講利益的分配，直到大家都滿意才開動，不然就不要動，因為可能會失敗，或者需要換合作人。千萬不能天真地以為「無償」的幫忙是天經地義的，其實那是違反人性，絕對不會每次都work。

錯誤的誘因定義，除了可能導致業務或者合作的失敗，也往往是公司經營出現問題的原因。員工投入心血，在公司裡打拼，除了為了薪水之外，還有其他的誘因。這些誘因可能是精神上的，例如公司的願景、大公司很穩定；也有可能是福利上的，例如保障年薪、福利與休假制度等等。當然最直接的誘因就是錢，大家都希望自己任職的公司上市上櫃之後，可以賣股票、發大財。

如果我們把誘因定在錢，那麼我們就得要有本事讓公司賺到錢，否則員工將會把誘因視為謊言，離我們而去。雖然把誘因設定在錢是最有效的方式，但仍不如把誘因定在公司與個人穩定成長來得好。只要公司持續成長，同仁也能持續成長，雖然不見得馬上就可以有暴利，可是穩定的環境與可靠的經營模式，會是大多數員工所認同而且想要的。

使用誘因，一直是管理者天生就會的事情，但是背後產生的副作用，又往往被大家所忽略。我們常常為了達成當前的目的，大量使用誘因，可是在公司裡面，所謂達成目標，一直是很難清楚界定的事情，也就因此常常發生當初答應的好處到後來拿不到的問題。

甚至有很多高明的管理者，往往都有辦法讓追逐蘿蔔的同仁，最多只能吃到1/3根蘿蔔。同仁心裡面固然不高興，但至少有好處可以拿，公司只要持續賺錢，總比拿不到來得好。

我們在實際的例子中常常發現，當初講好的利益，到後來雖然只有部分實現，但仍然可以維持彼此的合作關係，這樣的情況常常被用來當作商業談判的技巧。例如，很多公司都會口頭說有多大多大的訂單，在價格砍到滿意的程度之後，實際訂單卻不到當初講的十分之一。

另一個類似情況是透過白手套來拓展業務，甚至達成重要的合作案，一直都是慣例。身為白手套有很好的人脈，可以幫忙拉攏各方關係，如果有成交，白手套就抽佣金。有人說，這件事情代理商也可以做啊！其實不然，白手套之所以重要、可以拿到高額佣金，就是因為他接近實際的keyman，甚至可以影響對方的老闆！事實上，這也是一種把利益攤開來分配的方式，在白手套背後那張利益分配表，也都是仔細推敲過的呢！

大多數的公司不賺錢，與其說是成本無法下降，不如說是錯估了進入該市場的誘因。我們都會有一種錯覺，認為某個市場很大，進入其中就可以分一杯羹，但實際上並不是這樣子的。市場很大，所以誘因很強，但也就因此讓我們忽略了去思考實際面的事情：我們夠格在這個市場存活嗎？我們具有在這個市場茁壯的核心競爭力嗎？

誘因常常會讓人失去冷靜思考的能力，甚至還會自己去幻想並且放大這些誘因，結果造成不可收拾的後果。但是從實際的資料面來看，有90％的誘因都是誇大不實的。與其要求我們冷靜，不如先學會否定這個誘因的存在，看看在誘因去除之後，我們是否還認為這件事情值得做。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。